Impresa sociale di comunità/Capitale umano

Impresa sociale di comunità

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M. Demozzi, L. Solari

La centralità del capitale umano nella produzione di beni relazionali e il coinvolgimento di diverse figure (lavoratori, volontari, familiari) richiede la presenza nell'impresa sociale di comunità (ISC) di soluzioni specifiche in grado di rispondere alla complessità degli elementi motivazionali che sostengono le azioni delle persone coinvolte.
Questo capitolo aiuta da un lato a definire ed assegnare le posizioni organizzative, dall'altro a gestire i processi chiave per la gestione, la valorizzazione e lo sviluppo delle risorse umane. Inoltre, si metterà in luce come la partecipazione di figure diversificate si riveli una condizione fondamentale sia per generare nuova conoscenza, dentro e fuori dall'organizzazione, che per ampliare e qualificare gli scambi con l'ambiente esterno, permettendo all'impresa sociale di consolidare la propria reputazione.

Cosa troverete in questo capitolo:

Concetto di ruolo
Selezione del personale
Incentivazione delle persone
Relazione impresa-persona
Carriera e formazione

Scegliere le persone con cui lavorare

Lo sviluppo di un'impresa, in particolare se ha per interlocutori persone e comunità, richiede di dedicare del tempo per capire quali qualità debbano possedere le persone che vogliamo coinvolgere dentro i confini organizzativi e nei rapporti più ampi con la comunità di riferimento. Vi sono almeno due strade che possiamo percorrere. Da un lato, possiamo scegliere tra le persone che già conosciamo e che ci piacciono i nostri compagni di percorso. Dall'altro, facendo un po' più di fatica, dobbiamo chiederci che cosa vorremmo che la nostra impresa facesse, immaginare le attività in cui si impegnerà e cercare di capire che persone e che professionalità ci potranno servire. Le due alternative, in realtà, sono solo teoriche perché se scegliamo la prima, dovremo confrontarci con il tema del saper fare molto presto e i rapporti di amicizia non basteranno a risolvere i problemi che ne deriveranno. Se scegliamo la seconda, dobbiamo ricordarci che una ISC non può reggersi in un clima negativo e in presenza di relazioni di sfiducia.
Dovremo quindi cercare persone che possiedano caratteristiche di professionalità e di compatibilità con il contesto lavorativo e che in più dimostrino in gradi diversi di possedere un insieme di competenze - cosiddette trasversali - che includono tra le altre:

la capacità relazionale e decisionale nel proprio ambiente lavorativo;
la capacità progettuale;
la capacità di anticipare problemi e rispondere adeguatamente alle domande poste dal territorio;
la capacità di creare e mantenere reti di relazioni.

Trovare le persone, tuttavia, non ci basterà; dovremo infatti sforzarci di capire come fare a trattenerle e aiutarle nel tempo a dedicare le loro energie e la loro volontà all'impresa comune che andremo a costruire.
Questi aspetti possono facilmente essere ricondotti a quella che in altri campi viene denominata gestione delle risorse umane e che per noi potrà più semplicemente essere il presidio del rapporto tra le persone (una per una) e l'ISC in cui operano, intendendo come persone anche quelle che, poste formalmente all'esterno dell'impresa, ne rappresentano di fatto una parte integrante in una logica multi-stakeholder.
Il capitolo, al quale si è cercato di dare un taglio il più possibile pragmatico, vi guiderà attraverso una serie di domande che è necessario porsi; domande che prese nel loro insieme analizzeranno i processi di ricerca e selezione, di incentivazione e di gestione della relazione e del contratto psicologico.

Ruolo, comportamento, motivazione: le basi del rapporto con le persone

Lavorare dentro un'organizzazione significa accettare di svolgere attività che sono funzionali agli obiettivi che ci proponiamo. Queste attività possono avere origini diverse. In alcuni casi, sono ben note e descritte formalmente (su carta), come quando, ad esempio, devo far funzionare un macchinario e seguo le istruzioni fornite dal produttore. In altri casi, le attività sono conosciute dalla persona in virtù della professionalità che ha, come nel caso di un idraulico che affronta il problema di una perdita d'acqua seguendo una ben definita sequenza di azioni. In altri ancora, esse devono essere identificate e decise autonomamente o in gruppo di volta in volta. La qualità del risultato di un'organizzazione, tuttavia, si basa sempre sul modo con il quale siamo in grado di decidere le attività giuste e svolgerle nel modo migliore possibile (in termini di contenuto, tempi, costo ecc.). Poiché le organizzazioni sono fatte essenzialmente da persone, questo significa analizzare il rapporto tra le attività e chi è chiamato a svolgerle, nell'ottica di costruire il miglior rapporto tra ciò che serve fare (attività e quindi ruolo) e chi lo fa (persona).
Prima ancora di parlare di persone, quindi, è necessario porsi il problema del ruolo che esse rivestiranno nell'organizzazione. La prima domanda che ci poniamo è come definire il ruolo delle persone all'interno dell'ISC. Per rispondere a questa domanda utilizzeremo il modello del comportamento organizzativo e il concetto di contratto psicologico.

Approfondimento

Il ruolo
Per ruolo intendiamo il sistema di norme e aspettative che convergono su una persona in quanto occupante una determinata posizione all'interno di una rete di relazioni sociali. Dato che non tutti i comportamenti possono essere prefigurati in anticipo, non bastano le norme a definire un ruolo: occorre prendere in considerazione anche quali attese e aspettative hanno le persone rispetto a uno specifico ruolo. Spesso insorgono problemi sull'interpretazione dei ruoli poiché ciascuno con il proprio bagaglio di capacità, conoscenze, esperienze, abilità, motivazioni e aspettative influenza il ruolo che ricopre. Passando al concetto di ruolo organizzativo, questo può essere definito come lo spazio di attività affidato a una persona che occupa una determinata posizione all'interno del sistema organizzativo e definito da un obiettivo fondamentale.

Una volta chiarito il concetto di ruolo, dobbiamo riflettere sul fatto che la qualità del lavoro nella nostra organizzazione dipenderà dal modo con il quale le persone assumeranno il ruolo atteso da noi e dall'organizzazione e lo trasformeranno in azioniconcrete . Questo passaggio chiama in causa la comprensione delle radici del comportamento organizzativo.

Il comportamento organizzativo

Il comportamento organizzativo è il risultato della possibilità e delle intenzioni di un individuo di svolgere attività che percepisce attese dall'organizzazione in cui opera dato il suo ruolo. Il comportamento organizzativo è quindi la risultante della motivazione e della percezione dell'ambiente sociale da parte dell'individuo unitamente alla presenza nella persona delle competenze richieste dal ruolo che ricopre.

Figura 14.1 - Un modello del comportamento organizzativo

La motivazione

Tra le più importanti componenti del comportamento, si trova certamente la motivazione, ovvero l'insieme dei motivi che ci spingono ad agire, in relazione a diversi obiettivi e interessi, guidati da processi cognitivi ed emotivi. La motivazione gioca un ruolo fondamentale nell'agire organizzativo poiché è strettamente collegata al miglioramento delle prestazioni:

assume determinate caratteristiche e direzioni in funzione della realtà percepita e vissuta;
dipende dalla soddisfazione di un particolare bisogno o dal raggiungimento di un determinato obiettivo;
non è oggettiva perché dipende dal peculiare patrimonio percettivo, emotivo e caratteriale dell'individuo;
non è generalizzabile poiché ciò che motiva un individuo, può lasciare in uno stato d'indifferenza un altro individuo;
è difficilmente misurabile poiché spesso non è direttamente osservabile.

Nelle ISC la motivazione gioca poi un ruolo fondamentale: le persone che lavorano in queste realtà danno molta più importanza alla soddisfazione personale, alla messa in opera dei propri valori e alla trasmissione di questi alla comunità, al contributo al benessere sociale della comunità di riferimento.
Per questo motivo è fondamentale comunicare a chi opera nelle ISC i valori fondanti dell'impresa, l'importanza del contenuto del lavoro che svolgono e della "sostanza" delle attività all'interno della comunità. Ma la motivazione in un contesto sociale è fortemente influenzata dalle percezioni che i lavoratori hanno e si scambiano. Queste percezioni sono all'origine dell'idea di equità che rappresenta uno dei valori considerati più importanti dalle persone. Il concetto di giustizia collegato riguarda invece la percezione da parte degli individui che le decisioni a livello di gestione delle risorse umane siano prese in modo corretto. Le condizioni di equità e giustizia sono molto importanti in quanto:

determinano l'accettazione delle decisioni e il livello di soddisfazione che le accompagna;
possono aumentare il livello del coinvolgimento dei lavoratori;
influenzano il senso di appartenenza;
originano comportamenti di impegno aggiuntivo (effort).

Chiavi

I concetti di motivazione, equità e giustizia vengono trattati diffusamente anche nel capitolo tredicesimo - Motivazioni e incentivi.

Percezione di giustizia

Nelle ISC la percezione di giustizia da parte dei lavoratori ha un grande impatto sui processi organizzativi in quanto il rapporto con l'organizzazione è dato non solo da legami di tipo economico ma soprattutto da legami di tipo affettivo e sociale: la percezione che non sia presente giustizia o equità potrebbe avere ricadute negative sulla motivazione degli individui e sul loro commitment nei confronti dell'organizzazione.
È dunque importante coltivare questi aspetti nella gestione delle risorse umane e farli diventare motivo di attaccamento all'impresa da parte degli individui. L'adozione di un sistema ispirato al concetto di giustizia chiede però all'organizzazione di investire su diversi aspetti:

identificare correttamente e onorare il contratto psicologico (vedi oltre) con i lavoratori;
formare i manager sui principi di giustizia e su come fare per onorarli;
bilanciare la flessibilità e la coerenza nel disegno e nella gestione delle procedure;
condividere tutte le informazioni possibili con i lavoratori per quanto riguarda il principio di giustizia.

Tipi di giustizia	Reclutamento	Valutazione	Ricompense
Distributiva	Accuratezza delle valutazioni Congruità delle decisioni	Valutazione coerente con le aspettative Risultati basati sulla valutazione Risultati coerenti con le aspettative	Equità esterna Equità interna Equità individuale
Procedurale	Legame con i contenuti del job Opportunità di mostrare le proprie capacità Coerenza Assenza di distorsioni e pregiudizi	Standard coerenti Input del valutato Valutatore conosciuto Assenza di distorsioni e pregiudizi Possibilità di rivedere il giudizio	Coerenza Assenza di distorsioni Accuratezza Possibilità di correzione Possibilità di essere rappresentati
Internazionale	Informazioni sul processo di selezione Significatività del feedback Tempestività del feedback Onestà Comunicazione a due vie Trattamento relazionale	Comunicazione degli standard di performance Informazione adeguata Tempestività del feedback Significatività del feedback Rispetto	Spiegazione della non equità Spiegazione dei cambiamenti Comunicazione aperta

Tabella 14.1 - I principi di giustizia nella gestione delle risorse umane

Tipicamente tutte le imprese sociali devono soddisfare l'esigenza di mantenere una stretta interrelazione tra valori, missione e organizzazione; quindi gli individui all'interno dell'organizzazione dovrebbero trovare:

maggior autonomia;
possibilità di partecipare ai processi decisionali e alla gestione d'impresa;
maggiore attenzione ai problemi sollevati dagli utenti e dalla società in generale;
equilibrio tra efficienza e perseguimento della missione sociale.

Come cercare la persona giusta?

La ricerca del personale è un momento delicato in quanto oltre alla definizione del profilo richiesto è necessario strutturare un processo di ricerca, scegliere i canali in cui operare, scegliere il metodo di selezione da adottare e tenere conto delle variabili di processo interne all'impresa.

La pianificazione del personale

La prima fase da strutturare nella ricerca di personale è la pianificazione del flusso delle persone che verranno collocate all'interno della vostra organizzazione; a questo riguardo dovete tenere presente tre visuali differenti.

Visuale individuale: dovete cioè organizzare in un processo organico lo sviluppo e la carriera del personale tenendo presente i valori, i desideri e le aspirazioni di ciascuno.
Visuale sociale: ossia la dinamica interna all'organizzazione in relazione ai valori dei lavoratori e dei vostri stakeholder, ed agli aspetti normativi e giuridici.
Visuale organizzativa: relativa alla disponibilità delle persone all'interno dell'organizzazione per il raggiungimento degli obiettivi strategici e per il funzionamento efficiente della struttura.

Nella strutturazione del vostro processo di pianificazione dovreste tener presente i seguenti obiettivi:

disponibilità del numero adeguato di persone con il giusto mix di competenze nel breve e nel lungo periodo;
sviluppo delle persone richieste per coprire i fabbisogni del futuro;
percezione da parte dei lavoratori dell'esistenza di opportunità di crescita e sviluppo;
percezione da parte dei lavoratori che i processi di selezione, mobilità, promozione siano equi.

Per poter pianificare, dovete provare a descrivere il ruolo e comprendere quali caratteristiche professionali e personali dovrete ricercare nelle persone che dovranno ricoprirlo.

Il reclutamento e la selezione

Il reclutamento è la fase in cui si svolgono una serie di attività per identificare e attrarre potenziali dipendenti; include diversi sotto-processi chiamati ricerca, screening, selezione, inserimento.
La gestione del processo di entrata è una fase critica da diversi punti di vista; da quello economico-gestionale in quanto sia l'incremento del personale che la determinazione della retribuzione del candidato ha un peso economico rilevante che deve essere monitorato. Dal punto di vista tecnico invece la difficoltà principale riguarda la determinazione della qualità delle persone inserite, delle loro competenze individuali. Inoltre data la peculiarità delle vostre imprese è importante porre attenzione alle esigenze della comunità di riferimento per la scelta delle persone da inserire. Dal punto di vista sociale è importante monitorare la ricaduta di nuove persone sul clima organizzativo e sul funzionamento dei team di lavoro.
Come abbiamo accennato precedentemente, esistono degli obiettivi del reclutamento che dovete tenere presente, per le ricadute organizzative appena citate. In particolare potete distinguere fra obiettivi di breve periodo, che riguardano principalmente il costo del reclutamento, il numero di selezionati e la diversità dei processi di selezione, ed obiettivi di medio-lungo periodo che fanno riferimento alla qualità del rapporto fra individuo e organizzazione, come la soddisfazione dei lavoratori, il tasso di ricambio (turnover), la soddisfazione degli utenti, le performance.

In Pratica

Pianificare
Dedicate del tempo a:

identificare quali saranno le attività principali da svolgere nella vostra organizzazione e stimare quante persone vi serviranno in funzione del tipo di attività nei primi tre anni;
valutare per ogni anno quali cambiamenti saranno necessari per poter operare e se è possibile identificare dei percorsi di crescita individuale da un ruolo all'altro;
fare delle ipotesi sui possibili abbandoni e verificare quanto difficile potrebbe risultare sostituire certe persone rispetto ad altre.

La definizione del profilo ricercato

Per procedere al reclutamento e alla selezione di un candidato è bene analizzare la posizione - ovvero l'insieme dei compiti (task) - che deve essere occupata; per fare ciò è possibile analizzare direttamente il coinvolgimento degli altri membri del gruppo (team), del loro superiore ed anche dei fruitori del servizio. In questo modo è possibile comprendere quali caratteristiche deve avere il candidato ideale per svolgere al meglio i compiti che gli verranno assegnati. Per gestire più efficacemente il processo è utile una descrizione della posizione che contenga le finalità, le attività, le responsabilità e le relazioni gerarchiche; a partire da questa scheda potete poi costruire una lista dei requisiti, ovvero competenze (skill), conoscenze, esperienze e capacità ritenute chiave. L'importanza di questa scheda non si riflette solo all'interno dell'organizzazione ma anche nel rapporto con il candidato per il "processo di formazione delle aspettative", in quanto essa permette al candidato di valutare se la posizione proposta è adatta a lui o meno.

In Pratica

Definite una posizione

descrivete per ogni ruolo organizzativo quali sono gli scopi che esso ha per l'organizzazione, quali le attività principali e quali le relazioni con altri ruoli dentro e/o fuori dall'organizzazione;
provate quindi a rapportare le attività con le conoscenze, esperienze e caratteristiche individuali che vi sembrano più coerenti per poter ricoprire quel ruolo.

La ricerca

Una volta definito il profilo ricercato bisogna decidere innanzitutto in che modo veicolare l'informazione: una prima decisione riguarda la scelta tra ricerca interna (all'organizzazione) oppure sul mercato del lavoro.
La ricerca interna presenta degli aspetti positivi quali la disponibilità di informazioni (dal momento che la valutazione delle competenze della persona presa in considerazione, che già svolge degli incarichi all'interno dell'organizzazione, risulterà più semplice), il minor costo di ricerca sia in termini monetari che di tempo e infine la presenza di alcuni elementi di socializzazione in quanto la persona già presente nell'organizzazione ne conosce i meccanismi e le finalità. Non bisogna però dimenticare alcune criticità della ricerca interna quale quella di non riuscire a portare all'interno dell'organizzazione persone con idee e modelli cognitivi diversi da quelli che, storicamente, sono presenti all'interno della forza lavoro.
Vi è poi un ulteriore aspetto del processo di selezione che è quello legato alla scelta del canale, cioè la modalità con cui le candidature vengono presentate. Convenzionalmente i canali sono suddivisi tra informali (segnalazioni, autocandidature) e formali (società di selezione, società di lavoro interinale, centri per l'impiego).

La selezione

Con il processo di selezione è possibile approfondire la conoscenza dei candidati e delle loro competenze e abilità; per raggiungere questo obiettivo esistono diversi metodi che ci limiteremo ad elencare per poi soffermarci sull'elemento principe della selezione: l'intervista.

I test psicologici a loro volta suddivisi in test di personalità tra cui spicca il modello Big Five che prende in considerazione cinque fattori (energia, amicalità, coscienziosità, stabilità emotiva, apertura mentale) e test di abilità cognitive che misurano l'intelligenza generale (test verbali, numerici, ragionamento astratto).
L'assessment center che fa riferimento all'utilizzo di diversi strumenti di selezione (simulazioni individuali e di gruppo, test psicologici) spalmati su un arco temporale di lungo periodo per consentire a valutatori con specifiche professionalità e psicologi di valutare un ampio numero di candidati.
La Bei (Behavioral Event Interview) che consiste nella somministrazione di test psicologici per valutare aspetti quali la motivazione all'autorealizzazione, la modalità di strutturare logicamente il pensiero e la soluzione dei problemi.

L'intervista è invece la modalità più utilizzata nel processo di selezione per la natura relazionale insita in essa: è lo scambio reciproco di informazioni e pensieri tra l'organizzazione e i candidati ed è volta ad analizzare motivazioni e capacità relazionali dell'intervistato. Dal lato dell'organizzazione l'intervista permette di "raccontare" le attività della stessa, i valori che la permeano e il profilo ricercato che meglio si accorda con la struttura tangibile e intangibile dell'impresa stessa. Dal lato del candidato invece l'intervista è la modalità attraverso cui comprendere meglio il ruolo che viene proposto, le competenze necessarie, le prospettive future e le modalità di interazione con il resto dell'organizzazione. Per le ISC la dimensione relazionale è fondamentale: l'intervista è il "luogo" dove, prima che altrove, si formano sia il contratto psicologico che permette la creazione di aspettative reciproche, sia le basi per una relazione fondata su incentivi di tipo intrinseco (benessere percepito, valorizzazione del singolo, partecipazione). È dunque importante che l'intervista sia un momento di confronto e chiarimento per entrambe le parti e che vengano evidenziati gli aspetti motivazionali (oltre che le competenze) dei candidati da un lato e dall'altro i principi che guidano l'organizzazione e le aspettative sul ruolo proposto.
È inoltre importante che l'impresa abbia una capacità attrattiva nei confronti del candidato; questo obiettivo può essere raggiunto tramite messaggi che:

trasferiscano informazioni non attese;
forniscano informazioni rilevanti in modo informale;
siano completi, dettagliati e specifici.

Come gestire la relazione nel tempo

La relazione individuo-organizzazione è uno degli aspetti delle gestione delle risorse umane più cruciale in quanto richiede di aver presente quei meccanismi che permettono la creazione di una relazione lavorativa stabile e duratura nel tempo. I meccanismi principali che possono aiutarvi nella gestione delle relazioni sono il contratto psicologico, l'equità percepita dagli individui, la partecipazione democratica alla vita dell'organizzazione, la trasparenza. Come precedentemente detto la forza lavoro delle imprese sociali è caratterizzata da un elevato coinvolgimento personale e motivazionale: è proprio su queste due componenti che dovete agire per mantenere in vita il contratto psicologico e per evitare fenomeni di scollamento tra l'impresa e gli individui che vi lavorano. Nella realtà esistono due tipi di contratti psicologici: uno è di tipo transazionale, l'altro di tipo relazionale.

Il contratto psicologico

Si tratta di un accordo "implicito" che permette la formazione di aspettative sulla relazione di scambio sia di tipo emotivo (come la condivisione di valori) che concreto (come gli aspetti economici o di incentivazione) e che implica, inoltre, obbligazioni reciproche. È quindi uno "scambio di tipo psicologico, che nasce dalle aspettative reciproche tra lavoratore e datore di lavoro".

Il contratto psicologico transazionale si fonda su uno scambio economico: il salario, la formazione professionale, rapidi avanzamenti di carriera, lo status e l'ottenimento di retribuzione accessorie. L'organizzazione mira ad ottenere livelli elevati di flessibilità, mentre i lavoratori esprimono un piccolo attaccamento emozionale; la loro identificazione dipende al più dai compiti e dalle relative competenze che non da legami di tipo intrinseco.
Il contratto psicologico relazionale si fonda invece su uno scambio sociale in quanto il rapporto si basa su interessi collettivi e su aspetti di tipo socio-emozionali: l'enfasi è posta sulla riduzione dell'incertezza e dello stress legato al posto di lavoro, sulle aspettative di un impiego stimolante, interessante, che permetta di fare ampie esperienze e sulla partecipazione attiva alla vita d'impresa.

Data la natura duplice delle imprese sociali, da un lato legate a un contesto economico di mercato, dall'altro dalla loro finalità sociale, comprendere la natura del contratto psicologico ha un'importanza fondamentale. È dunque necessario cercare un mix di contratti psicologici (transazionali e relazionali) per rispondere meglio alle necessità degli individui e per creare legami forti tra l'organizzazione e il singolo. Senza dubbio i contratti psicologici relazionali hanno più appeal per gli operatori del settore nonprofit poiché al lavoro viene data una valenza elevata che spesso supera elementi di tipo economico o incentivi di tipo materiale. Tipicamente i lavoratori delle imprese sociali basano il loro attaccamento all'organizzazione sulla capacità di creare legami e reti di appartenenza sia interne (tra colleghi attraverso la condivisione di esperienze), sia esterne (con gli interlocutori presenti sul territorio in cui operano).

L'equità percepita nella relazione con l'organizzazione

L'equità, che permette di misurare le condizioni lavorative e di partecipazione all'organizzazione percepite dal lavoratore, rappresenta una delle determinanti migliori del clima di un'organizzazione. L'equità è, in qualche misura, legata al contratto psicologico poiché sintetizza il giudizio che la persona dà della corrispondenza tra l'organizzazione e le obbligazioni che appunto derivano dallo stesso. Si possono tenere presente diversi ambiti di valutazione, in particolare:

l' equità distributiva, relativa alla percezione di equilibrio nella relazione che intercorre tra il contributo del lavoratore nei confronti dell'organizzazione e ciò che da essa riceve, cioè gli incentivi (economici e non);
l'equità procedurale, relativa alla percezione dell'esistenza di un sistema di regole trasparenti che governa la relazione tra persona e organizzazione quali ad esempio progressione di carriera, riconoscimenti, forme di incentivazione;
l'equità di interazione, relativa alla percezione da parte del lavoratore di ricevere un trattamento rispettoso e inteso a migliorare la qualità del suo contributo all'organizzazione.

Chiavi

Il concetto di equità distributiva e procedurale viene trattato anche nel capitolo tredicesimo - Motivazioni e incentivi.

In particolare, la soddisfazione dei lavoratori è data in grande misura dalla loro percezione di trasparenza delle regole di gestione delle risorse umane e della relazione con le persone. Investire in sistemi di gestione delle risorse umane di questo tipo permetterà alla vostra organizzazione di migliorare il clima interno, ancorare le persone alla cultura aziendale e ai valori permeati nell'organizzazione e giungere a vantaggi motivazionali che preservano da fenomeni quali la disaffezione e l'abbandono tipici di organizzazioni mal gestite. Nelle ISC la percezione di equità gioca un ruolo fondamentale in quanto è parte integrante degli incentivi intrinseci che legano i lavoratori all'organizzazione. La capacità dell'organizzazione di instaurare (e mantenere) un clima di trasparenza e democraticità è un valore importante per i lavoratori che in questo modo vedono riflessa nell'impresa la loro struttura di credenze e valori.

Come lavorare sullo sviluppo delle persone?

All'interno dell'organizzazione è importante strutturare percorsi di carriera e formazione affinché le persone possano trovare la realizzazione delle proprie aspirazioni personali e di sviluppo professionale. I principali strumenti che potete utilizzare per sviluppare le risorse umane sono i percorsi di carriera e i percorsi formativi che possono avere natura generale oppure specifica, in grado di accrescere la qualificazione generale ma anche le competenze specialistiche degli individui.

Percorsi di carriera

La carriera è la relazione tra imprese e persone; essa è un elemento fondamentale del processo di sviluppo professionale ed un'esperienza centrale nella vita delle persone poiché assume una valenza extra-organizzativa.
È importante poter identificare dei percorsi di carriera a partire dall'evoluzione delle competenze dei lavoratori, per evitare fenomeni di estremo turnover o, al contrario, di invecchiamento delle persone riscontrato nelle ISC. Dovete cercare di scegliere gli incentivi che permetteranno alla vostra impresa di soddisfare le aspettative degli individui. Lo sviluppo di percorsi di carriera all'interno delle vostre organizzazioni è importante perché comporta numerose conseguenze sugli individui:

gratificazioni di tipo monetario;
modifica almeno parziale dei contenuti di lavoro;
possibile gratificazione di motivazioni individuali.

La carriera va considerata all'interno di una relazione per cui la vostra impresa dovrebbe fornire opportunità e il lavoratore aspettative e speranze di sviluppo basate su una propria identità professionale costruita nel tempo.

Costruire un percorso di carriera significa innanzitutto mettere a disposizione le informazioni per permettere alle persone di avere una visione di insieme sulle scelte operate dalla vostra organizzazione e sulle prospettive future possibili.
La scelta per la vostra organizzazione di un sentiero di crescita specifico è frutto sia di scelte strategiche che di vincoli dati da situazioni contingenti, quali la natura del mercato del lavoro. Una prima differenziazione che si può operare è tra sentieri funzionali e sentieri trasversali.
Per sentiero funzionale si intende una progressione di carriera all'interno di un'unica funzione enfatizzando la profondità delle conoscenze tecnico-specialistiche; per sentiero trasversale si intendi invece lo sviluppo di competenze complete e una conoscenza migliore dei processi organizzativi.

L'ISC è un luogo dove parlare di percorsi di carriera in senso stretto potrebbe apparire riduttivo in quanto è più adatto parlare di crescita professionale: tipicamente all'interno di un'ISC si possono ampliare le proprie competenze sviluppando la propria professionalità in uno specifico ambito ("knowledge expert") oppure è possibile sperimentare diverse situazioni (aree diverse di bisogno) ed erogare diversi tipi di servizi. È possibile dunque immaginare due ipotetici percorsi in cui si decide che l'individuo debba approfondire le conoscenze solamente in un determinato ambito, oppure che l'operatore approfondisca le sue conoscenze attraverso la sperimentazione di servizi diversi a diversi livelli di responsabilità aumentando mano a mano la sua capacità di gestione e sviluppo di nuovi percorsi (ad esempio da operatore a responsabile d'area).

La formazione e lo sviluppo

La formazione è lo strumento principe per lavorare sullo sviluppo delle persone; l'investimento formativo infatti permette da un lato di sviluppare conoscenze e abilità possedute dall'individuo, dall'altro può avere una valenza di socializzazione e ricompensa implicita. Inoltre i programmi di formazione impostati ad hoc sono uno strumento per la valorizzazione individuale e possono rientrare nel mix di incentivi della vostra impresa.
Nel processo di formazione dobbiamo innanzitutto distinguere diversi ruoli che vi partecipano:

i destinatari, cioè in partecipanti al processo;
i committenti, cioè coloro che si fanno portatori dell'esigenza di investimento formativo;
i progettisti, cioè coloro che si occupano dell'analisi dei fabbisogni e della progettazione dei percorsi formativi;
i formatori, ovvero coloro che si assumono la responsabilità diretta del processo nei contesti in cui si svolge;
i tutor, ovvero delle figure di accompagnamento con funzioni tecniche e sociali.

La realizzazione di un'iniziativa formativa richiede di seguire un progetto articolato su quattro fasi.

La prima è l'analisi dei fabbisogni per identificare i bisogni a cui la formazione deve rispondere: è necessario sapere rilevare la natura delle aspettative espresse dagli individui e i loro bisogni.
La seconda fase è rappresentata dalla realizzazione del piano formativo che riprende gli obiettivi precedentemente identificati; tipicamente viene stilato un documento che racchiude informazioni quali:
- i destinatari;
- il tipo di formazione;
- i soggetti erogatori;
- i metodi didattici;
- gli aspetti tecnico-operativi;
- gli aspetti economici.
La terza fase è l'erogazione dell'intervento formativo dove docente e destinatari devo interagire.
La fase finale è quella della valutazione dell'intervento formativo che può essere fatta immediatamente o a distanza di tempo.

All'interno di una ISC la formazione assume un ruolo importante poiché fa parte del mix di incentivi intrinseci che legano gli operatori alla propria organizzazione; la formazione non solo permette di ampliare le proprie conoscenze ma aiuta gli operatori a rendere il loro operato più efficace. Questo è fondamentale per evitare uno scollamento tra la soddisfazione dei bisogni degli utenti e le attività svolte dalla vostra organizzazione.

In Pratica

Un percorso di formazione:

Analisi dei fabbisogni: può essere compiuta attraverso rilevazioni ad hoc, oppure anche utilizzando a tal fine procedure tipiche dell'organizzazione del lavoro (ad esempio le ISC in possesso di una certificazione di qualità monitorano anche il fabbisogno formativo dei propri operatori). L'importante è che si tratti di un'attività periodica e non estemporanea. Il fabbisogno infatti è soggetto a mutamenti, anche consistenti, in periodi di tempo che possono essere relativamente brevi.
Realizzazione del piano formativo: questo documento - in genere su base pluriennale - dovrebbe contenere le "linee guida" della formazione a livello di strategia, contenuti, destinatari e modalità di realizzazione (metodologie, risorse, ecc.). Il Piano potrebbe essere inserito come un "capitolo" all'interno di un più generale "Piano di sviluppo strategico" dell'ISC. Così facendo la formazione assume un ruolo più chiaramente definito di "leva per lo sviluppo" e non corre il rischio di essere considerata come una funzione separata, spesso in posizione subordinata, rispetto al "core-business" dell'impresa.
Erogazione: in questo ambito è possibile operare soprattutto a livello metodologico. Si tratta, in altri termini, di individuare le modalità più consone di erogazione della formazione, considerando le caratteristiche dei beneficiari e anche le esigenze dell'organizzazione. Vista la natura complessa delle relazioni che legano le persone a una ISC sono preferibili sistemi di formazione continua basati su metodologie che favoriscono il confronto e lo scambio fra i partecipanti.
Valutazione: è un'attività rilevante in ogni caso, ma soprattutto quando la formazione non è di tipo addestrativo, ma riguarda gli elementi più profondi dell'appartenenza all'organizzazione, delle motivazioni al lavoro, dei vissuti di ruolo. Per questo è auspicabile l'adozione di pratiche valutative che accompagnano in itinere il percorso formativo e non si limitano a raccogliere solo feed-back sull'impatto finale delle attività.

Risorse

Borzaga C., Capitale umano e qualità del lavoro nei servizi sociali, Fondazione Italiana per il Volontariato, Roma 2000.
Demozzi M., Zandonai F., L'impresa sociale di comunità. Definizione, processi di sviluppo e struttura organizzativa, Quaderni diRestore, Trento 2006.
Solari L, "Il coraggio di cambiare le regole: il non profit da emulare", Sviluppo & Organizzazione, vol. 214, marzo/aprile 2006.
Solari L., La gestione delle risorse umane. Dalle teorie alle persone, Carocci, Roma 2004.