Impresa sociale di comunità/Monitoraggio e autovalutazione

Impresa sociale di comunità

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G. Sonda

In questo capitolo viene presentato uno strumento che è stato sviluppato nell’ambito del progetto finanziato dall'Unione Europea Equal RESTORE per favorire la riflessività organizzativa delle imprese sociali. Attraverso la presentazione della check list e dell’esperienza di autovalutazione di un gruppo di imprese sociali trentine che hanno fatto uso di questo strumento, il capitolo intende affrontare, più ampiamente, il tema della valutazione a partire dal suo significato, dalle interpretazioni e dalle modalità spesso improprie con cui si affronta tale operazione. L’obiettivo è quello di offrire spunti di riflessione sul ruolo e sull’utilità dell’autovalutazione in relazione ad altre funzioni organizzative quali, ad esempio, la gestione del personale, la programmazione e la rendicontazione verso l’esterno. In questo modo verrà restituito al lettore il senso di questa attività, ma verranno anche forniti alcuni suggerimenti pratici per sviluppare processi valutativi all’interno della propria impresa.
Il capitolo è così articolato: dopo un inquadramento generale sulla valutazione nelle imprese sociali, verranno approfonditi alcuni aspetti che mettono in relazione tale operazione con gli altri processi organizzativi. In secondo luogo verranno delineati gli ambiti relativamente ai quali un’impresa sociale dovrebbe interrogarsi per far emergere i suoi punti di criticità e di forza. Infine, verrà presentata la check list e alcuni suggerimenti pratici per il suo utilizzo. Infatti, al di là del risultato che lo strumento restituisce, è il modo con cui si affronta l’attività di valutazione che dà un valore aggiunto a questo percorso.

Cosa troverete in questo capitolo:

Perché, come e cosa valutare
Tredici criteri di auto-valutazione
L'auto-valutazione delle imprese sociali trentine
La check-list di auto-valutazione

Valutare un'impresa sociale

Perché valutare?

La valutazione viene spesso intesa come una formalità burocratica funzionale esclusivamente ad ottenere certificazioni e dichiarazioni di idoneità ad esercitare una certa attività. Raramente l’attività di valutazione viene percepita come un’occasione di conoscenza e consapevolezza dei punti di forza e di debolezza, come attività a supporto dei processi decisionali, e come monitoraggio della qualità dei servizi e dello stato di avanzamento di attività e progetti. Al contrario, l’auto-valutazione – ossia l’organizzazione che guarda se stessa e si misura col proprio modo di lavorare – può essere un’ottima pratica che supporta la gestione e lo sviluppo d’impresa, e rappresenta anche un valido strumento di team building e di promozione della trasparenza verso i propri stakeholders.

Affinché la valutazione dia luogo ad un processo di apprendimento dovrebbero essere coinvolti diversi soggetti in relazione al settore preso in esame, in base all’ambito di attività e al ruolo ricoperto da ciascuno all’interno dell’organizzazione. Se, ad esempio, si vogliono valutare i servizi, può essere importante coinvolgere direttamene gli operatori e i coordinatori d’area piuttosto che i vertici organizzativi che hanno la visione d’insieme, ma forse una conoscenza meno puntuale dello svolgimento delle attività. È importante inoltre che venga trasmesso il senso complessivo di questa analisi in modo che il contributo di ciascuno possa trovare collocazione e senso all’interno di un più articolato percorso di riflessione organizzativa e di valorizzazione delle risorse umane.
Questo modo di affrontare la valutazione permette di:

sviluppare un’analisi approfondita di ciascun ambito organizzativo;
favorire la socializzazione di pratiche di lavoro;
creare occasioni di crescita attraverso il confronto (cross-fertilization) fra contesti di lavoro diversi;
aumentare il livello di motivazione del personale.

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Il tema della motivazione è trattato più diffusamente nel capitolo tredicesimo - Capitale umano.

In secondo luogo la valutazione stimola un atteggiamento più attento alla congruenza tra gli obiettivi e i risultati, ma anche tra investimenti e output. In questo senso è attività di supporto ai processi di gestione delle risorse e di pianificazione delle iniziative.

In terzo luogo la valutazione si pone anche delle finalità rendicontative. Dove per rendicontazione si intende, nel senso proprio di accountability, un “render conto” delle attività svolte, sia con riferimento alle risorse impiegate, sia in termini di azioni realizzate e risultati raggiunti.
Da questo punto di vista la valutazione costituisce anche un canale informativo per redigere e dare continuità ad altri documenti come il bilancio sociale. La valutazione, infatti, coinvolgendo il personale nell’analisi di vari processi organizzativi, potrebbe offrire un punto di vista critico che va a sostenere il percorso di redazione del bilancio sociale.

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Al tema della rendicontazione e del bilancio sociale è dedicato il capitolo settimo - Rendicontazione sociale.

Infine, la valutazione dovrebbe aiutare a predisporre percorsi di miglioramento finalizzati a colmare le criticità emerse e a sviluppare le aree di eccellenza dell’impresa.

Come e che cosa valutare?

Valutare un'IS e i suoi tratti distintivi non è cosa semplice perché, diversamente da altri tipi di organizzazioni, nell’analisi delle imprese sociali entrano in gioco fattori sfuggenti, ad esempio i meccanismi informali di attivazione delle risorse tramite reti fiduciarie, difficilmente rilevabili dai tradizionali strumenti di valutazione basati su indicatori numerici. Tuttavia, spesso, il valore aggiunto di queste imprese riguarda proprio il capitale sociale da cui nascono e quello che riescono a ricreare.
Come misurare dunque questa capacità?
Innanzitutto facendo attenzione al processo e non solamente agli indicatori d’impatto (outcome) e coinvolgendo le figure referenti per ciascun ambito indagato.
Su che cosa concentrare la propria riflessione?
Di seguito verranno descritti i criteri che compongono la check list di auto-valutazione e che possono rappresentare degli ambiti di riferimento utili per monitorare la propria organizzazione. Si tratta di tredici criteri che spaziano dalla lettura del contesto per arrivare e considerare ambiti più interni all’organizzazione e più specifici come l’amministrazione delle risorse economiche, la gestione dei processi di produzione e delle risorse umane.

I criteri di auto-valutazione

Da dova nascono questi criteri?

L’indagine condotta nella prima fase del progetto Equal RESTORE ha prodotto due ricerche che si sono soffermate specificamente sull’identità e la qualità delle imprese sociali di comunità (ISC). Nel primo report (Fazzi, 2007) vengono analizzate le strategie manageriali che individuano i comportamenti che qualificano un’organizzazione come ISC e la contraddistinguono da altri soggetti che operano nel sociale, suggerendo alle organizzazioni dei comportamenti virtuosi per migliorare i propri servizi e i rapporti col territorio. Il secondo report (Bertin, Sonda, Margheri, 2007) si colloca invece sul versante valutativo perché traduce quelle strategie in uno strumento di auto-valutazione dell’assetto organizzativo. Entrambi i report possono essere di supporto alle organizzazioni per impostare un’attività di valutazione che tenga conto dei molteplici aspetti che caratterizzano un’IS: infatti, mentre il primo pone l’accento sulle modalità di gestione, il secondo stimola le imprese sociali a riflettere sui processi interni e sulle modalità di relazione col territorio. Dal momento che strategie manageriali e profilo di qualità sono funzionali a guidare un percorso di auto-valutazione e miglioramento, l’attività di costruzione della check list si è basata su entrambi questi materiali che sono espressione di riflessioni teoriche e di testimonianze di imprese sociali italiane raccolte durante la prima fase del progetto RESTORE.
Il tema della qualità delle imprese sociali è di per sé multidimensionale perché va ad esaminare aspetti organizzativi anche molto diversi tra loro. Inoltre ogni ambito può essere declinato in una serie di iniziative e modalità di lavoro. Solo declinando in maniera dettagliata ogni criterio è possibile capire dove si collocano precisamente le carenze e gli ambiti di eccellenza. La check list è stata elaborata pensando di restituire non solo un profilo organizzativo personalizzato, ma anche un approfondimento sui valori ottenuti in ciascun criterio. Questo livello di dettaglio dovrebbe aiutare l’organizzazione ad individuare le proprie carenze riconducendole alle risposte date e quindi a specifici comportamenti organizzativi. Ciò è possibile perché ciascun criterio affronta uno specifico ambito di attività attraverso una serie di domande che permettono di indagare in profondità i relativi processi organizzativi.

Primo criterio: capacità di lettura del territorio

La lettura del territorio non dovrebbe essere intesa esclusivamente come un’operazione preliminare alla progettazione dei servizi, bensì come un’attività continua e trasversale alle altre per mantenere un costante rapporto tra l’organizzazione e il contesto nel quale essa interviene, al fine di migliorare e aggiornare la programmazione. Leggere il territorio significa tenere un contatto diretto con la comunità locale: ascoltarne le esigenze, interpretare i segnali di cambiamento, capire le criticità e sfruttare le potenzialità locali. “Sentire” il territorio significa anche farne una lettura condivisa con gli attori locali – ad esempio le istituzioni – per limitare la frammentarietà delle informazioni e degli interventi.

Secondo criterio: capacità di esprimere progettualità per il proprio territorio

La capacità di esprimere progettualità per il proprio territorio consiste nella definizione di interventi e iniziative nell’ambito delle politiche sociali locali. In questo senso l’ISC svolge un ruolo attivo, di concerto con le altre realtà associative e le istituzioni locali, non limitandosi ad essere un attore esecutivo di politiche sociali elaborate in altre sedi e da altri attori. Non si tratta, in altre parole, di un soggetto al quale esternalizzare la produzione di servizi pubblici, bensì di un interlocutore che contribuisce alla programmazione delle politiche sociali e che propone interventi innovativi. Questo criterio permette di rilevare il grado di iniziativa e di autonomia delle imprese sociali, e la capacità di risposta alla domanda di servizi sociali da parte dell’ente pubblico. In entrambi i casi gli aspetti qualitativi da tenere in considerazione sono l’innovatività del servizio sia nel rispondere a bisogni emergenti, sia nel rispondere a bisogni tradizionali.

Terzo criterio: capacità di essere un soggetto che concorre ad animare la comunità

Un'IS capace di essere un soggetto che anima la comunità non si rivolge solamente a specifiche categorie di soggetti svantaggiati, ma dovrebbe parallelamente svolgere attività (ricreative, di sensibilizzazione, ecc.) rivolte alla comunità locale creando occasioni di incontro e confronto tra ambiti sociali diversi. Per animare la comunità può essere importante valorizzare il ruolo e la presenza del volontariato nell’ambito dell’impresa e attivare processi comunitari di aiuto. Le due dimensioni individuate servono appunto a mettere in evidenza la valenza collettiva di un’IS, al di là dei servizi rivolti a specifiche categorie di utenti. Si dovrà indagare da un lato, se l’organizzazione ha contribuito ad innescare processi di auto-organizzazione (ad es. comitati di quartiere, gruppi di genitori, ecc.) e di partecipazione attiva; dall’altro se ha promosso occasioni di confronto e sensibilizzazione su temi di rilevanza locale.

Quarto criterio: capacità di creare legami formali con attori del territorio

Il rafforzamento dei legami con gli attori del territorio è uno dei tratti distintivi di un'IS che si propone di essere espressione della comunità locale. Essere rappresentativi significa da un lato allargare la propria base associativa e la governance dell’impresa a soggetti locali che rappresentano gli interessi di vari ambiti sociali; dall’altro lato progettare e realizzare le attività in collaborazione con altri attori del territorio (istituzioni e associazioni). Nella valutazione andrebbero distinte due modalità di coinvolgimento: diverso è infatti essere promotore di tavoli di lavoro piuttosto che essere invitati a parteciparvi da parte di altri soggetti, siano essi istituzionali – come le consulte su determinate materie – o non istituzionali, ad esempio altre organizzazioni locali.

Quinto criterio: appartenenza a reti di relazioni sovra-territoriali

Per appartenenza alla rete di relazioni sovra-territoriale si intende l’estensione delle relazioni interorganizzative al di fuori del contesto territoriale di appartenenza. Si ritiene infatti che l’attenzione per la dimensione locale non debba tradursi in localismo, ossia in una chiusura verso l’esterno e un confronto limitato solo alle esperienze locali. Al contrario, l’apertura verso ambiti professionali e territoriali diversi è un fattore di qualità che dovrebbe essere promosso sia nell’ambito di partnership progettuali, sia attraverso l’affiliazione a sistemi interregionali o nazionali, sia infine attraverso iniziative di scambio (ad esempio visite studio).

Sesto criterio: capacità di gestire le relazioni informali con i soggetti del territorio

La capacità di gestire le relazioni informali consiste nel mettere a frutto la rete di relazioni dei propri stakeholder per facilitare la realizzazione di iniziative, lo sviluppo e il radicamento dell’organizzazione stessa a livello locale. In questo senso il capitale sociale dei soggetti che fanno parte dell’IS rappresenta una risorsa cruciale sia in termini di reputazione e affidabilità, sia in termini di canali attivabili in virtù delle conoscenze e degli ambiti di provenienza dei soggetti. Le imprese sociali analizzate nel corso del Progetto RESTORE hanno chiaramente dimostrato che il contesto professionale di provenienza e la rete di relazioni dei soci e dei membri dell’organo direttivo influenzano notevolmente la possibilità di realizzare iniziative, soprattutto perché abbassano notevolmente i costi e i tempi di realizzazione.

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Per un inquadramento più puntuale del concetto di rete si consultino i capitoli decimo - Reti, e undicesimo - Strutture di supporto.

Settimo criterio: capacità di attivare risorse

Sotto questa voce rientrano sia canali informali come il volontariato e lo scambio di risorse in forma di reciprocità tra organizzazioni, sia i tradizionali canali di finanziamento pubblici e privati. Si consiglia di prenderli in considerazione entrambi. Il sistema di scambio non monetario generalmente riguarda i meccanismi di reciprocità: ciò avviene, ad esempio, quando tra organizzazioni vengono messe a disposizione strutture, attrezzature o competenze oppure quando le istituzioni mettono a disposizione degli immobili in comodato gratuito. L’analisi delle risorse economiche tradizionali permette di rilevare la composizione delle risorse e il loro andamento nel tempo. In questo modo è possibile valutare l’autonomia finanziaria di un’IS che dipende sia dall’eterogeneità delle fonti di finanziamento, sia dalla pluralità di committenti. Nel complesso, l’analisi delle risorse è un’attività importante perché permette all’organizzazione di ricostruire il ventaglio delle fonti di finanziamento di cui può disporre, risalendo così non solo all’entità economica delle risorse, ma anche al grado di eterogeneità delle fonti di finanziamento; dato indicativo della solidità e del radicamento di un'IS nel territorio.

Ottavo criterio: sviluppare attività di cross-fertilisation

Per cross-fertilization si intende l’arricchimento culturale che deriva da occasioni di interazione tra organizzazioni che operano in ambiti (di attività e territoriali) diversi. Sviluppare attività di fertilizzazione incrociata permette all'IS di coltivare relazioni con altri attori, non solo del proprio territorio, e di confrontarsi con altri modi di lavorare. Questo implica anche un’attività di analisi e rielaborazione interna affinché l’esperienza possa avere un impatto sulla cultura organizzativa.

Nono criterio: costruire sistemi aperti di governance del territorio

Si intende l’inclusione di una pluralità di attori del territorio nel governo dell’impresa e nella gestione delle attività coinvolgendo anche realtà che a prima vista potrebbero risultare lontane dal mondo della cooperazione e del volontariato, ma che invece possono contribuire a sviluppare progetti più articolati sia nei contenuti, sia per le risorse e la composizione della partnership. In questo senso, definire la mission dell’impresa in collaborazione con i propri stakeholder concretamente significa attivare un processo di coinvolgimento effettivo dei diversi portatori di interesse e realizzare progetti e attività che coinvolgano stabilmente e attivamente una rete di attori e servizi del territorio. Oltre alla collaborazione nelle fasi di progettazione e di realizzazione, il coinvolgimento può avvenire anche in maniera più stabile formalizzando la relazione nell’ambito di sistemi di governance multi-stakeholder senza che però questo debba coincidere solamente con la partecipazione societaria. Ci possono essere vari gradi di apertura, ad esempio attraverso la stipulazione di un protocollo d’intesa, la creazione di un’associazione, di un consorzio o di un coordinamento.

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Il governo multi-stakeholder è un tema trattato nel capitolo nono - Governance.

Decimo criterio: cultura della valutazione e trasparenza

Valutare l’efficacia delle iniziative e saper comunicare all’esterno la propria identità organizzativa presuppone un’attività di rendicontazione sociale. Esistono diverse modalità per far conoscere all’esterno gli obiettivi e le attività dell’organizzazione: documenti come lo statuto, la mission e il codice etico e momenti più o meno formali di incontro con gli stakeholders dell’impresa sociale.

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Alla mission è dedicato il capitolo quarto - Identità; la stesura del codice etico è un argomento trattato nel capitolo ottavo - Forme giuridiche.

Per cultura della valutazione e della trasparenza si intende quindi l’insieme di strumenti e di modalità con cui l’organizzazione valuta i propri servizi e il loro impatto sugli utenti e comunica al proprio interno e agli stakeholder esterni le proprie scelte e le iniziative intraprese. I tre aspetti da tener presente quando si analizza la cultura della valutazione di un’impresa sociale sono:

il tipo di strumenti e di percorsi di valutazione adottati dall’organizzazione;
l’elaborazione delle informazioni e gli ambiti in cui vengono presentati e discussi i risultati (che rivela quanto la valutazione rappresenti una forma di coinvolgimento degli stakeholder e uno strumento per informare i processi decisionali);
gli strumenti e le modalità con cui l’impresa sociale comunica all’esterno la propria mission e i propri risultati.

Undicesimo criterio: capacità di gestire le risorse umane

Con questo criterio vengono indagate le condizioni che l’organizzazione offre al personale in termini di formazione, di percorsi di carriera, di rapporti contrattuali, di coinvolgimento a livello decisionale, di supporto individuale/di equipe. Complessivamente si indaga se e come l’IS si dimostra attenta a creare delle condizioni lavorative rispettose del personale e un clima di lavoro positivo per operatori e utenti.

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Le risorse umane sono argomento specifico del capitolo quattordicesimo - Capitale umano.

Dodicesimo criterio: capacità di gestire processi di produzione

La capacità di gestire i processi di produzione comprende quelle scelte organizzative relative alle attività/servizi e al coinvolgimento degli utenti nella gestione dei servizi stessi. Questo criterio intende indagare la continuità nei servizi offerti dall'ISC, gli elementi di qualità introdotti, ma anche il grado di coinvolgimento degli utenti nelle attività di produzione (a livello di progettazione, gestione, valutazione).

Tredicesimo criterio: capacità di amministrare le risorse economiche

La capacità di amministrare le risorse economiche va ad indagare le modalità e le figure con le quali l’organizzazione si occupa degli aspetti amministrativi e finanziari. Come tutte le imprese, infatti, anche quelle con finalità sociale sono tenute a gestire aspetti inerenti alla dimensione più strettamente economico/imprenditoriale della loro attività.

Rilevanza dei criteri di auto-valutazione nel sistema delle imprese sociali trentine

La check list di autovalutazione è stata testata nel corso del progetto RESTORE da un gruppo di cooperative sociali afferenti al consorzio Consolida con l’obiettivo di indagare l’utilità percepita dalle organizzazioni e di verificare la capacità dello strumento di rilevare criticità e punti di forza. Il consorzio di cooperative sociali Consolida si è misurato con questo strumento innanzitutto per offrire alle proprie associate l’occasione di conoscere gli ambiti ritenuti prioritari per sviluppare alti standard di qualità, ma anche per fare un’analisi di sistema che permettesse al consorzio di capire come lavorano le imprese sociali affiliate e quali politiche di miglioramento dovrebbero essere elaborare a supporto delle organizzazioni. La sperimentazione ha dimostrato che la check list può avere una duplice rilevanza pratica: alla singola impresa permette di riflettere sui propri processi e di individuare i margini di miglioramento della propria realtà organizzativa; al consorzio suggerisce delle linee di intervento a supporto della qualità delle imprese associate permettendo quindi di giocare un ruolo propositivo nei loro confronti. Come? Offrendo strumenti e consulenze adeguati per intervenire sulle aree che l’attività di valutazione ha dimostrato essere più carenti.
In altre parole, la check list può essere uno strumento valido sia per sviluppare politiche di sistema (a livello consortile, ma anche di politiche sociali), sia per consentire alla singola impresa di prendere consapevolezza del proprio funzionamento e delle possibilità di miglioramento.

Delle 57 organizzazioni afferenti al Consorzio hanno partecipato alla sperimentazione 48 imprese sociali. L’insieme delle organizzazioni rispondenti è costituito per tre quarti da cooperative sociali di tipo A (35 cooperative), un quarto da cooperative di tipo B (12 cooperative), e una associazione.
Il quadro che è emerso (Sonda, Bertin, Palutan, 2008) presenta una spiccata attenzione da parte delle organizzazioni verso il radicamento territoriale che si articola più precisamente come:

capacità di esprimere progettualità per il proprio territorio (criterio 2);
capacità di coltivare legami formali con attori del territorio (criterio 4);
capacità di attivare risorse (criterio 7);
capacità di costruire sistemi aperti di governance del territorio (criterio 9);
cultura della valutazione e della trasparenza (criterio 10).

Questi cinque criteri nei quali il campione di imprese sociali ha ottenuto i valori più alti (con un valore medio maggiore a 0.6), indicano come punto di forza delle imprese sociali trentine l’attenzione per il contesto locale. Viceversa, i valori medio-bassi registrati nei restanti criteri indicano un atteggiamento di chiusura rispetto ad altre realtà extra provinciali. Tuttavia un elemento positivo che spicca da questa prima indagine è la consapevolezza del valore strategico del lavoro di rete e dell’eterogeneità nella composizione della stessa, sia in termini di pluralità di fonti di finanziamento, sia in termini di apertura degli organi di governo dell’impresa a soggetti esterni, anche nella forma più blanda di accordi d’intesa e di attività di co-progettazione.
Per ciascuno di questi cinque criteri sono stati di seguito riportati i grafici che indicano i valori ottenuti dalle organizzazioni che hanno utilizzato la check list e il valore medio (linea continua) come parametro di riferimento con cui potersi confrontare.

Per quanto riguarda più specificamente l'ambito dell'valutazione (criterio 10), vale la pena ricordare che questa attività non si limita all’analisi dei servizi e dell’utenza, ma comprende anche l’attività di discussione di quanto emerso e di ri-definizione delle proprie modalità di lavoro e delle strategie organizzative affinché rispettino la mission che l’organizzazione si è data. Valutare sistematicamente la propria organizzazione rappresenta anche un modo per confrontarsi con i valori e gli obiettivi dichiarati nello statuto.

Il profilo organizzativo

Gli output con cui vengono rappresentati i valori ottenuti nella check list di auto-valutazione sono stati ideati in modo tale da poter rendere agevole la lettura. Per questo sono state elaborate tre diverse modalità di rappresentazione dei risultati che offrono un livello di dettaglio via via maggiore.

Il profilo organizzativo viene presentato attraverso un diagramma che riassume i valori ottenuti nei vari criteri e li traduce in un’area per far capire a colpo d’occhio i picchi di eccellenza. La superficie non coperta rappresenta lo spazio delle criticità all’interno del quale sviluppare dei percorsi di miglioramento. Con questa modalità di rappresentazione dovrebbe risultare più facile il confronto tra l’area coperta dall’organizzazione, l’area massima ottenuta dai valori migliori del campione e l’area media del campione (fig. 16.7).

Per conoscere nel dettaglio il valore ottenuto in ogni criterio sono stati predisposti degli istogrammi che permettono all’organizzazione di conoscere e di confrontare il proprio risultato con la media dei valori ottenuti dal campione. Sono stati inoltre resi disponibili anche i valori minimi e massimi raggiunti in ciascun criterio per facilitare la comprensione del proprio risultato e contestualizzarlo rispetto ai valori ottenuti dalle altre imprese sociali. Per ogni criterio sono inoltre riportati in dettaglio i valori ottenuti nelle varie dimensioni che compongono il criterio, come nell’esempio riportato nel grafico seguente (fig. 16.6) che illustra il valore riportato da un’organizzazione (barra rossa) nel criterio 6 e nelle sue rispettive dimensioni 6.1 e 6.2 e lo confronta con i valori medi (giallo), massimi (azzurro) e con i valori riportati dalle organizzazioni delle stessa categoria (blu).

Infine, un grafico riassuntivo riunisce i criteri in aree tematiche per poter individuare gli ambiti di intervento e sviluppare una riflessione sulla base di considerazioni più ampie che hanno a che fare, ad esempio, col tema del capitale sociale, delle risorse, delle competenze, della trasparenza e dei sistemi di documentazione. I grafici 16.8 e 16.9 rappresentano due comportamenti organizzativi tra loro molto distanti: l’organizzazione A ha ottenuto valori piuttosto bassi in tutti i criteri per cui la sua area di miglioramento è piuttosto elevata; al contrario per l’organizzazione B l’area delle carenza si riduce fortemente, specie nei criteri 2, 3, 8, 10 come si può notare nella figura 16.9.

Fig. 16.8 – Valori del profilo qualità dell’impresa sociale A

Fig. 16.9 – Valori del profilo qualità dell’impresa sociale B

In Pratica

La check list di auto-valutazione: alcuni suggerimenti per utilizzarla al meglio

La check list di auto-valutazione ha lo scopo di stimolare e guidare questo processo di riflessione da parte dell’impresa sociale, ma anche quello di suggerire i comportamenti che potrebbero aiutarla a migliorare sia i propri processi organizzativi interni (ad esempio in relazione all’utenza, al personale, alla gestione delle risorse, alla valutazione dei risultati), sia il sistema di relazioni col territorio (ad esempio per quanto riguarda la lettura dei segnali di cambiamento, l’allargamento della governance, l’attivazione di risorse locali).

I tredici ambiti sopra descritti rappresentano altrettante aree tematiche all’interno delle quali sono state articolate una serie di domande per stimolare i soggetti coinvolti nella compilazione a interrogarsi in maniera puntuale sulle diverse sfaccettature del proprio lavoro e a considerare i processi e non solo gli esiti.

È bene ricordare che più dettagliata e approfondita è l’analisi più preciso sarà il profilo che emerge dell’organizzazione e più facile sarà capire dove e come intervenire. Di conseguenza, a fronte di uno scrupoloso lavoro iniziale di analisi e documentazione, si arriva ad una maggiore profondità di interpretazione dell’organizzazione.
Spesso la valutazione viene fatta più per conformità a dei requisiti di qualità richiesti da soggetti esterni che non per rispettare e rinforzare la propria mission. Ma se la valutazione viene intesa come un’occasione per conoscere meglio la propria organizzazione e rafforzare l’identità dichiarata nello statuto, allora questa attività non si riduce ad essere solo un adempimento burocratico svolto in funzione di un ente esterno, ma diventa un’attività strategica per il miglioramento dell’organizzazione, con risvolti positivi sul clima lavorativo, sull’efficienza e sulla qualità dei servizi.

Risorse

Bertin G., Sonda G., Margheri C., I fattori di qualità dell’impresa sociale di comunità, Quaderni di Restore, Trento 2007.
Campostrini S., “La valutazione: quali problemi metodologici?”, Impresa sociale, n. 3, 2005, pp. 54-70.
Demozzi M. e Zandonai F., “Le imprese sociali di comunità”, Communitas, n. 17, 2007, pp. 273-285.
Evers A., “Il capitale sociale: risorsa e finalità delle imprese sociali”, in Borzaga C., Defourny J. (a cura di), L'impresa sociale in prospettiva europea: diffusione, evoluzione, caratteristiche e interpretazioni teoriche, Edizioni31, Trento 2001.
Fazzi L., Governance, partecipazione e impresa sociale, Quaderni di Restore, Trento 2007. Scaratti G., Zandonai F. (a cura di), I territori dell’invisibile, culture e pratiche di impresa sociale, Laterza, Roma 2007.
Sonda G., Bertin G., Palutan C., Definire e valutare la qualità delle imprese sociali. Percorso metodologico e strumenti di analisi, Quaderni di Restore, Trento 2008.