Impresa sociale di comunità/Forme giuridiche

D. Galletti, G. Bosi

In questo capitolo verranno delineate le caratteristiche giuridiche, le pratiche gestionali, le potenzialità ed i limiti dei tre principali modelli organizzativi (associazione, fondazione, cooperativa) sotto forma dei quali può declinarsi l’attività dell’impresa sociale di comunità (ISC); il lettore potrà quindi valutare quale forma organizzativa sia più adatta alle sue esigenze.

Cosa troverete in questo capitolo: Le diverse forme organizzative e i loro scopi I modelli di gestione I codice di autoregolazione: dell'impresa, etica, della rete

Questo Capitolo è frutto di una riflessione comune. Sono tuttavia da attribuirsi a Danilo Galletti i paragrafi I e II (e sottoparagrafi); a Giacomo Bosi il paragrafo III (e sottoparagrafi).

Tipologie giuridiche e disciplina di sistema

Le forme organizzative disponibili e gli scopi

L’esercizio di un’impresa sociale, anche nella variante comunitaria, può essere condotto, alla luce delle norme vigenti, secondo almeno tre modelli organizzativi previsti dal codice civile: l’associazione, la fondazione e la società cooperativa. Il d. lgs. n. 155/2006 [1] consentirebbe altresì di impiegare la forma societaria non cooperativa, ma nell’ambito di un impianto normativo che da un lato si alimenta in misura cospicua proprio dall’armamentario organizzativo delle società lucrative, e dall’altro pone vincoli rilevanti nella gestione dell’impresa (ad esempio al finanziamento), senza assegnare congrui incentivi di tipo fiscale.

L’associazione

L’associazione è descritta dalla disciplina codicistica come un ente a struttura corporativa, dotato di un’assemblea, ove siedono i soggetti (soci) che hanno effettuato conferimenti iniziali, e che possono essere chiamati a versare ulteriori contributi durante il prosieguo; e di un organo amministrativo, composto secondo l’opinione dominante esclusivamente da soci, cui spetta il compito di gestire l’attività, nel caso di specie imprenditoriale.
Si tratta di un ente che può essere riconosciuto dall’Autorità Amministrativa a ciò deputata (dopo la riforma del 2000, la Regione), oppure no; nel primo caso occorre che l’atto costitutivo sia stipulato in forma pubblica notarile, e la domanda di riconoscimento deve essere svolta allegando i documenti previsti dall’art. 1 d.p.r. n. 361/2000, fra i quali la documentazione relativa alla dotazione patrimoniale iniziale.
L’Autorità Amministrativa svolge un controllo di mera legalità, e verifica la legittimità delle clausole dell’atto costitutivo, la possibilità e liceità dello scopo dichiarato, l'adeguatezza del patrimonio iniziale rispetto alla mission dichiarata.
Il riconoscimento presuppone poi, anche durante la vita dell’ente, ulteriori controlli pubblici, sempre di legittimità e mai di merito, in particolare in occasione delle modifiche dell’atto costitutivo.
Le associazioni non riconosciute sono regolate da poche scarne disposizioni (artt. 36 ss. codice civile), ma si ritiene che tale disciplina possa essere integrata dall’applicazione di parecchie delle norme dettate per le associazioni riconosciute.
Tanto la prima quanto la seconda tipologia di enti è dotata di una propria soggettività giuridica, per cui l’ente è distinto dalle persone che lo compongono, come soci od amministratori.

La fondazione

La fondazione è un ente che non può che essere riconosciuto dall’Autorità Amministrativa, secondo gli stessi principi appena descritti quanto alle associazioni.
Essa deve essere dotata di un organo amministrativo e difetta al suo interno un’assemblea nel senso già visto quanto alle associazioni, intesa come organo composto da soci che abbiano versato un conferimento iniziale e mantengano un potere di controllo e decisionale sulla vita dell’ente.
Tanto le associazioni, riconosciute o meno, quanto le fondazioni, possono divenire intestatarie di beni, anche immobili.
La legge non definisce lo scopo dell’associazione, così come quello della fondazione: esso tuttavia non può in ogni caso essere lucrativo. Pertanto, anche al fine di rispettare le disposizioni di natura fiscale di cui all’art. 10 d. lgs. n. 460/1997 (il c. d. "decreto Onlus") [2], è necessario che lo statuto contenga espressamente una clausola di non distribuzione dell’utile o di qualsiasi avanzo di gestione, il quale deve comunque essere accantonato e destinato al raggiungimento dello scopo tipico.
È opportuno tenere presente che il già visto d. lgs. n. 460/1997 vieta la distribuzione di utili o la divisione del fondo comune anche “in via indiretta”, ad esempio attraverso l’attribuzione di una remunerazione eccessiva ai membri dell’organo di amministrazione, oppure tramite la cessione di beni o la prestazione di servizi ai membri a condizioni inadeguate. Similmente prescrive del resto l’art. 3 d. lgs. n. 155/2006.
Anche in caso di scioglimento e di liquidazione, il residuo non può comunque essere attribuito ai soci: esso deve piuttosto essere devoluto secondo quanto previsto dall’art. 31 del codice civile ad altro ente avente analoga finalità. Analogamente dispone del resto l’art. 10 d. lgs. n. 460/1997, che impone anche l’adozione di una specifica clausola statutaria.
In caso di recesso od esclusione di un associato pure non è possibile alcuna liquidazione della quota allo stesso (art. 24 codice civile).
Poiché un’opinione minoritaria ritiene che lo statuto possa derogare a tali divieti di liquidazione, nelle sole associazioni che non siano riconosciute è opportuno che gli statuti prevedano sempre l’assenza di qualsiasi obbligo di liquidare la quota del socio che esce per qualsiasi motivo dalla compagine.
Sembra opportuno che lo statuto dell’associazione o della fondazione sancisca inoltre espressamente la natura “sociale” della stessa, esplicitando anche come l’attività istituzionale sia di carattere imprenditoriale, sia pur nella direzione anzidetta.

La cooperativa

Anche la cooperativa può essere utilizzata per l’esercizio di un’impresa sociale, attraverso la “variante” della cooperativa sociale, per i settori menzionati dalla legge n. 381/1991, oppure secondo le norme generali del codice civile (artt. 2511 ss.).
Essa deve essere costituita per atto pubblico, ed ottiene il riconoscimento con la mera iscrizione nel Registro delle Imprese; l’unica fase pubblicistica di controllo concerne però la verifica sulla legittimità delle clausole dell’atto costitutivo condotto dal notaio che rogita lo stesso atto.
Non occorre un capitale minimo, ma se i soci sono meno di otto la società sarà regolata dalle disposizioni in materia di s.r.l., laddove nel caso opposto la disciplina codicistica sarà integrata da quella in tema di s.p.a.; i soci tuttavia, se sono meno di venti, e se l’attivo dello stato patrimoniale non eccede il milione di euro, possono comunque adottare la “sotto- forma” s.r.l.
La cooperativa è una società di capitali, avente anch’essa uno scopo non lucrativo ma mutualistico, ossia la stessa realizza il proprio fine attraverso lo scambio con i propri soci (c.d. scambio mutualistico, o gestione di servizio), a condizioni di solito agevolate rispetto a quelle di mercato (anche attraverso la pratica dei “ristorni”).
Ciò non toglie che la cooperativa possa realizzare la sua funzione operando anche con non soci, ma la destinazione del risultato della produzione a categorie di soggetti non soci deve essere autorizzata dalla legislazione speciale (art. 2520 c.c.), così come avviene infatti per le cooperative “sociali” di cui alla l. n. 381/1991.
Sono a mutualità prevalente le cooperative che attuino in prevalenza scambi con i propri soci cooperatori. Tale condizione (che per le cooperative sociali ex lege n. 381/1991 è assicurata per legge) può essere rispettata, quanto alle imprese sociali, soltanto nel caso in cui i destinatari dei servizi o comunque della produzione siano fortemente incentivati ad entrare nella compagine sociale.
Tali società debbono introdurre inoltre nello statuto il vincolo a non distribuire fra i soci riserve, né utili in misura superiore all’interesse dei buoni postali fruttiferi aumentato di due punti, ed a devolvere il patrimonio, in caso di scioglimento, ai fondi mutualistici per la promozione e lo sviluppo della cooperazione.
Anche per le cooperative a mutualità non prevalente che esercitino l’impresa sociale, tuttavia, e che non siano costituite in forma di cooperative sociali secondo la l. n. 381/1991, è opportuno che lo statuto preveda il vincolo a non distribuire utili né altre riserve fra i soci, al fine di segnalare il proprio orientamento “sociale”, e di rassicurare il pubblico dei destinatari circa la specifica qualità dei servizi e dei beni offerti.

L'autonomia patrimoniale e la responsabilità per le obbligazioni

Tutte e tre le tipologie di soggetti sopra descritte godono della c.d. autonomia patrimoniale, per cui per le obbligazioni contratte dall’organizzazione, tramite i propri legali rappresentanti, risponde esclusivamente l’ente, col proprio patrimonio. I creditori dunque non possono aggredire i beni dei soci o degli amministratori.
Ciononostante, qualora l’associazione non sia riconosciuta, l’art. 38 c.c. fissa la regola per cui delle obbligazioni contratte rispondono anche le persone che hanno agito in nome e per conto dell’ente.
La norma viene interpretata per lo più nel senso che tutti coloro che abbiano agito per conto dell’associazione, persino nei soli rapporti interni, senza appalesarsi all’esterno come rappresentanti, possano essere chiamati a rispondere delle suddette obbligazioni.
Pertanto il soprassedere dal chiedere il riconoscimento, se da un lato sottrae l’ente ai controlli previsti, ed in particolare a quelli, in realtà assai blandi, relativi all’adeguatezza del patrimonio, comporta come contropartita il rischio che tutti coloro che agiscono in nome o per conto dello stesso siano chiamati a rispondere dei debiti, ciò che può naturalmente disincentivare la partecipazione di molti soggetti eventualmente interessati all’amministrazione.
Nelle imprese sociali regolate dal d. lgs. n. 155/2006 la responsabilità limitata è assicurata, ma un regime normativo analogo a quello dell’art. 38 c.c. si attiva qualora il patrimonio si riduca di un terzo rispetto a quello minimo individuato dalla legge, con previsione per la verità assai discutibile sotto il profilo tecnico (art. 6).
Diversa è la responsabilità degli amministratori per mala gestio, ossia per avere male agito nell’esercizio delle loro funzioni gestorie, arrecando danno all’ente, responsabilità che può essere azionata dall’ente medesimo, attraverso i suoi nuovi organi, e che non conduce all’imputazione all’amministratore dei debiti dell’organizzazione, ma soltanto all’eventuale condanna a risarcire il danno cagionato.

L'insolvenza dell'impresa sociale e le conseguenze

Associazioni, riconosciute o meno, e fondazioni, qualora divengano insolventi – ossia non siano più in grado di adempiere alle proprie obbligazioni secondo il piano delle scadenze concordato (art. 5 legge fallimentare) – possono essere assoggettate a procedura concorsuale, ed in particolare a fallimento, in quanto imprenditori commerciali.
Secondo un’opinione occorrerebbe altresì, in applicazione analogica dell’art. 2201 c.c., che l’attività d’impresa costituisca l’oggetto almeno prevalente dell’ente; tale condizione, tuttavia, per le imprese sociali è in genere normalmente rispettata.
Occorre inoltre, ai sensi del nuovo testo dell’art. 1 della legge fallimentare, che l’ente abbia mantenuto, per tre anni, un attivo superiore ad €300.000,00, oppure ricavi superiori ad €200.000,00, o infine un passivo superiore ad €500.000,00.
Al di sotto di tali soglie non può essere dichiarato il fallimento, ma nemmeno applicata una qualsiasi procedura concorsuale esdebitativa, per cui l’ente, incapace di adempiere, sarà comunque esposto alle iniziative esecutive dei singoli creditori, i quali possono aggredirne ed espropriarne i singoli beni, anche essenziali per l’espletamento dell’impresa.
Nel caso di un’associazione non riconosciuta, la giurisprudenza reputa che il fallimento della stessa possa essere esteso ai singoli associati od amministratori, i quali ai sensi dell’art. 38 c.c. devono rispondere delle obbligazioni per aver agito in nome o per conto dell’ente, facendo applicazione diretta od analogica degli artt. 1 e 147 legge fallimentare.

Approfondimento

Un parere minoritario
Secondo una pronunzia giurisprudenziale, benché assai criticata, persino nelle fondazioni e nelle associazioni riconosciute potrebbe pervenirsi al fallimento dei singoli membri, attraverso una disapplicazione da parte del Giudice del decreto amministrativo di riconoscimento della personalità giuridica, e con l’utilizzo ancora dell’art. 38 del codice civile. Tale tesi tuttavia presuppone che le associazioni e le fondazioni non possano avere come scopo precipuo l’esercizio dell’attività d’impresa, e dunque contrasta con le più recenti acquisizioni; in tale prospettiva infatti sarebbe molto probabilmente impossibile esercitare in radice l’attività di impresa sociale nelle norme del Libro I del codice civile.

Nelle cooperative l’insolvenza conduce alla dichiarazione di fallimento oppure all’apertura della procedura di liquidazione coatta amministrativa (l.c.a.), a seconda se viene emesso per primo il decreto dell’Autorità di Vigilanza sulle cooperative o la sentenza dichiarativa di fallimento.
Anche per le imprese sociali regolate dal d. lgs. n. 155/2006, d’altro canto, il legislatore ha sancito l’applicazione della l.c.a., stavolta in via esclusiva (art. 15), e quindi senza possibilità residue di applicazione del fallimento.
Non è comunque possibile, nell’ambito della procedura di l.c.a., l’estensione della stessa a soci o membri.

La rendicontazione contabile e sociale

Le cooperative, che sono società di capitali, sono sottoposte a tutte le norme relative ai bilanci delle s.p.a. o delle s.r.l., a seconda della “variante” prescelta.
Sarà dunque necessaria l’adozione di un bilancio di esercizio redatto secondo le regole ed adottando gli schemi delle Direttive comunitarie, contenente stato patrimoniale, conto economico, nota integrativa e relazione sulla gestione (artt. 2423 ss. c.c.). Soltanto nel caso in cui non siano oltrepassati i limiti di cui all’art. 2435bis c.c., sarà possibile redigere un bilancio in forma abbreviata.

Quanto invece ad associazioni e fondazioni, la legge non impone l’adozione di documenti contabili, se non delle scritture contabili (libro giornale e libro degli inventari) previsti dagli artt. 2214 ss. c.c. per qualsiasi imprenditore commerciale non piccolo.
La legge sancisce tuttavia che il libro degli inventari si chiuda con il bilancio (stato patrimoniale e conto profitti e perdite), dal quale debbono risultare l’utile o la perdita dell’impresa. Non ci sono però disposizioni chiare sulla redazione di tale bilancio, che dunque potrà essere formato secondo le ordinarie tecniche e prassi contabili (come per le società di persone), con la sola avvertenza di rispettare i criteri di valutazione sanciti per le poste delle società di capitale. L’art. 10 d. lgs. n. 460/1997 si limita a prescrivere l’obbligo di redigere il bilancio o rendiconto annuale.

Anche per le imprese sociali regolate dal d. lgs. n. 155/2006 la legge (art. 10) ricorda soltanto l’obbligo di redigere libro giornale e libro inventari, facendo poi un criptico riferimento ad un “apposito documento che rappresenti adeguatamente la situazione patrimoniale ed economica dell’impresa”. Per sole imprese sociali così “tipizzate” è prescritta inoltre la redazione obbligatoria del bilancio sociale (art. 10 co. 2 d. lgs. n. 155/2006).

In Pratica

Il bilancio sociale, pur non obbligatorio, può tuttavia essere redatto volontariamente anche nelle associazioni o fondazioni, così come nelle cooperative, ed è opportuno che ciò avvenga, al fine di documentare e di esporre al pubblico, soprattutto ai destinatari dei servizi ed ai finanziatori, il modo in cui le risorse dell’organizzazione vengono destinate e rivolte a realizzare gli obiettivi sociali della stessa.

Nelle cooperative occorre ancora che la relazione sulla gestione degli amministratori (ed anche la relazione sul bilancio del collegio sindacale) specifichi i criteri seguiti per il conseguimento dello scopo mutualistico (art. 2545 c.c.).
Quando la mutualità è in realtà “esterna” (come per le cooperative sociali), la relazione di fatto può avvicinarsi molto ad un bilancio sociale.

Chiavi

Sul bilancio sociale si veda il capitolo settimo – Rendicontazione sociale.

Forme organizzative e modelli di gestione

La selezione degli stakeholder: l'ammissione e l'esclusione dei soci

Un primo modo per coinvolgere gli stakeholder nella gestione dell’impresa sociale potrebbe essere costituito da una politica di incentivazione dell’adesione di questi ultimi alla compagine, in modo da divenire soci dell’organizzazione.

Le associazioni

Nelle associazioni i requisiti necessari per poter diventare soci devono essere fissati dallo statuto, secondo le indicazioni riportate nel seguente riquadro.

In Pratica

Indicazioni per la redazione dello statuto in merito all’ammissione ed esclusione dei soci

• Nello statuto si potrebbero individuare, ad esempio, i caratteri degli stakeholder interessati.
• Si ritiene che l’aspirante associato, in possesso dei requisiti statutari, non abbia un vero e proprio diritto a vedere accolta la propria domanda di ammissione; ciononostante, poiché il rispetto dei requisiti per l’accesso alla compagine è percepito come garanzia di democraticità e di rispetto da parte dell’organizzazione dei principi che si è data, sembra opportuno che lo statuto individui la possibilità di un ricorso ad un organo sovraordinato a quello amministrativo, l’assemblea (come sancisce l’art. 9 d. lgs. n. 155/2006), oppure un comitato, creato specificamente ad hoc, o più generalmente incaricato del controllo sul rispetto delle finalità dell’ente, ove potrebbero risiedere le personalità di spicco, anche dal punto di vista etico, dell’organizzazione.
• L’esclusione deve essere necessariamente deliberata dall’assemblea, e soltanto per gravi motivi (art. 24 c.c.); è opportuno che lo statuto individui come causa di esclusione la perdita dei requisiti che hanno determinato l’ammissione nella compagine. In particolare tale previsione potrebbe essere molto utile, al fine di evitare che si generino situazioni conflittuali permanenti, nei casi in cui l’interesse a partecipare all’organizzazione possa venire meno o qualora il soggetto perda determinati requisiti (ad esempio, sia parente di un destinatario dell’attività), senza per questo escludere la possibilità che tali soggetti, se adeguatamente motivati, possano essere inseriti in altri organi, con funzioni consultive o di indirizzo. Il socio escluso può comunque opporsi all’esclusione facendo ricorso all’Autorità Giudiziaria.
• Sembra opportuno che lo statuto prescriva comunque il previo ricorso all’assemblea, come “filtro” per l’accesso alla tutela giudiziaria, rendendo il provvedimento di esclusione non efficace sino a che lo stesso non sia confermato dall’assemblea; il diritto dell’escluso di ricorrere all’assemblea è del resto previsto dall’art. 9 d. lgs. n. 155/2006.
• Non è da escludersi, anche se la materia è assai discussa, che i soci siano distinti in diverse categorie, ciascuna dotata di diritti e doveri particolari e differenti: ad esempio ai soci fondatori potrebbe essere riconosciuta la facoltà di partecipare all’assemblea senza obbligo di fare versamenti ulteriori nel corso della vita dell’ente, ed al limite anche poteri di nomina di una quota minoritaria degli amministratori (anche se la validità di tale clausola potrebbe essere contestata, sulla base del c.d. principio di eguaglianza e democraticità nelle associazioni); ai soci “volontari” potrebbe invece essere riconosciuta la partecipazione all’organo assembleare, senza obbligo di effettuare versamenti, ma soltanto di prestare la propria opera. Non è da escludere poi, anche se vi sono discussioni sul punto, che si possano ulteriormente “graduare” i poteri in assemblea, così come i contributi da versare, a seconda dell’appartenenza ad una specifica categoria.

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Le fondazioni

Nelle fondazioni difetta come tale un organo assembleare, anche se la prassi e la legislazione speciale (come nel caso delle fondazioni bancarie) conosce varie forme di ibridazione fra associazioni e fondazioni, col solo limite di non creare organi che di fatto si sovrappongano e/o sostituiscano quello amministrativo nella scelta delle strategie imprenditoriali, e nel decidere della vita dell’ente.

Le cooperative

Nelle cooperative l’ammissione di nuovi soci è deliberata per legge (art. 2528 c.c.) dagli amministratori, ma gli aspiranti soci cui sia respinta la domanda di ammissione possono far ricorso all’assemblea. La legge non dice se l’eventuale provvedimento di accoglimento dell’assemblea sia vincolante, ma l’effetto è forse implicito nel sistema; è opportuno comunque che lo statuto preveda espressamente indicazioni in tal senso.
Gli amministratori comunque devono esplicitare nella relazione al bilancio annuale quali siano stati i criteri seguiti nel decidere sulle domande di ammissione di nuovi soci, e sarebbe opportuno che lo stesso fosse inserito negli statuti delle associazioni che esercitino l’impresa sociale.
L’esclusione può essere deliberata dall’organo amministrativo o dall’assemblea, se lo statuto lo prevede, ma soltanto nei casi previsti dall’art. 2533 c.c., fra i quali la legge individua espressamente la perdita dei requisiti per l’ammissione.

Il voto in assemblea e le assemblee separate

Le associazioni

Nelle associazioni il principio generale è quello del voto c.d. capitario. Si ritiene possibile tuttavia che talune categorie di soci siano private del voto, così da poter soltanto partecipare ai lavori assembleari ed alla discussione, senza potersi esprimere nel momento deliberativo. Discussa invece, ma tendenzialmente da escludere, è la possibilità di dar vita a categorie di soci dotati di voto “plurimo”. In dottrina si ritiene pure ammissibile che lo statuto consenta un “peso” del voto ragguagliato non al principio “una testa un voto”, ma all’entità delle elargizioni fatte dal singolo associato all’organizzazione, oppure all’entità dello scambio posto in essere fra associato ed ente (principio c.d. meritocratico).
Si reputa possibile inoltre la costituzione di assemblee separate, ove si esprimano specifiche categorie di aderenti all’associazione, ad esempio molto caratterizzati sotto il profilo geografico o merceologico. Il rappresentante dell’assemblea speciale poi sarà chiamato ad esprimersi nell’assemblea generale dell’associazione.

In Pratica

È importante che lo statuto precisi se l’assemblea separata esprima semplicemente l’assenso di una categoria ad una certa decisione, oppure se costituisca il luogo ove si pronunzia una parte dei soci (ad esempio appartenenti ad una certa zona, al fine di favorire la loro partecipazione alle decisioni); soltanto nel secondo caso dovrebbe essere garantito anche ai soci che hanno partecipato all’assemblea separata di partecipare comunque all’assemblea generale e diviene opportuno fissare altresì il criterio di ponderazione fra i voti espressi nel consesso speciale e in quello generale.

Le cooperative

Nelle cooperative pure sussiste il principio del voto capitario; ai soci aventi natura di persona giuridica possono comunque essere attribuiti più voti, ma in misura non superiore a cinque, in proporzione della quota di capitale sottoscritta oppure al numero degli appartenenti al soggetto collettivo socio.
È possibile poi creare soci appartenenti a categorie speciali, ad esempio soci “volontari” (nella misura massima del 50%, come sancito nella l. n. 381/1991), oppure soci “in prova”, con diritti e doveri limitati, per un periodo non superiore a cinque anni (ed in misura non superiore ad un terzo), art. 2527 c. 3 del codice civile. Le categorie di azioni inoltre potrebbero essere create al fine di distinguere e di modellare in modo diversificato la partecipazione di soci caratterizzati dal fatto di essere utenti di uno specifico servizio.
La società può inoltre emettere strumenti finanziari, destinati a “soci finanziatori” (art. 2526 c.c.), dei quali lo statuto deve individuare i diritti amministrativi (comunque non più di un terzo dei voti in assemblea) e patrimoniali.
Le assemblee separate sono espressamente regolate, secondo la logica della facilitazione della partecipazione dei soci (art. 2540 c.c.); lo statuto infatti deve introdurre tale istituto se vi sono più di cinquecento soci, oppure se la cooperativa opera in più province.

La partecipazione all'organo amministrativo

In teoria gli stakeholder potrebbero essere incentivati all’ammissione nell’organo amministrativo. Nelle associazioni si ritiene tuttavia, in modo quasi consolidato, che gli amministratori debbano rivestire altresì la qualità di associati; soltanto un’opinione minoritaria reputa sufficiente, applicando per analogia il principio valido per le cooperative, che la sola maggioranza degli amministratori sia anche socia.
L’ampliamento dell’organo amministrativo, al fine di accogliere nuovi stakeholder, comporta comunque il rischio di generare complicazioni nel procedimento decisionale, pur incentivando la partecipazione e l’interessamento nelle vicende dell’organizzazione.

In Pratica

È opportuno inserire una previsione statutaria relativa alla formazione di un comitato esecutivo, costituito in seno all’organo amministrativo, cui spetterà la vera e propria gestione operativa (il “day to day business”), ma che dovrà sempre riferire periodicamente all’organo consiliare nel suo insieme. In tali casi una funzione di raccordo fra organo complessivo ed articolazione “esecutiva” potrà essere realizzata dal Presidente, da individuarsi anche per le caratteristiche etiche e carismatiche.

Un disincentivo forte ad assumere la carica di amministratore, nelle associazioni non riconosciute, è comunque dato dalla responsabilità per le obbligazioni ex art. 38 del codice civile.
La capacità della minoranza, o comunque di talune categorie di soci, di poter influire nella nomina degli amministratori (o meglio di taluni di essi) potrebbe essere assicurata con l’accorgimento statutario di descrivere un procedimento deliberativo fondato sul c.d. voto di lista. Si reputa inoltre possibile che il potere di nomina di taluni amministratori (comunque in minoranza) sia attribuito a soggetti esterni, ad esempio altre organizzazioni non profit, oppure enti pubblici, esponenti di “comunità” locali (possibilità non consentita dal d. lgs. n. 155/2006, art. 8).

Anche nelle fondazioni è possibile attribuire il potere di nomina di taluni amministratori ai fondatori (i quali tuttavia non si possono riservare a vita la carica amministrativa), oppure a soggetti esterni (l’esempio delle fondazioni bancarie è in tal senso, ma la legislazione speciale è ricca di altre applicazioni).

Nelle cooperative la maggioranza degli amministratori deve essere socia (art. 2542 c.c.), o comunque dev’essere scelta fra le persone indicate dai soci che abbiano natura di soggetti collettivi. Lo statuto può comunque prevedere il potere di nomina di amministratori, sempre in misura minoritaria, in capo ad enti pubblici (art. 2542 c. 4 c.c.); inoltre si può statuire che uno o più amministratori (ma non più di un terzo per i portatori di strumenti finanziari) siano scelti fra appartenenti alle diverse categorie di soci, dovendosi tenere conto all’interesse di ciascuna categoria nell’attività sociale.
Gli amministratori nominati dagli stakeholder, in forza di poteri statutari, oppure di apposita previsione di voto di lista, possono essere resi indipendenti introducendo appositi requisiti statutari di professionalità e di indipendenza, che segnino la loro autonomia rispetto ai soci fondatori ed agli amministratori “esecutivi”, a somiglianza di quanto accade per le società quotate.
La cooperativa può inoltre adottare il modello di amministrazione dualistico (art. 2544 c. 2 c.c.), regolato per le s.p.a., nel qual caso i membri del consiglio di sorveglianza scelti dai soci cooperatori devono essere soci (oppure designati dai soci persone giuridiche). In tal modo, si dà vita ad un organo intermedio (il consiglio di sorveglianza) fra assemblea ed organo amministrativo esecutivo (il consiglio di gestione), consentendo così anche in ipotesi a taluni stakeholder di partecipare alla funzione di controllo sul rispetto dei fini dell’organizzazione, nonché alla predisposizione degli indirizzi strategici, laddove le vere e proprie scelte imprenditoriali “quotidiane” sono affidate ad un organo ristretto, nel quale gli stakeholder potrebbero non essere presenti (così da non assumere neppure le relative e potenzialmente gravi responsabilità).

Chiavi

Sul ruolo degli stakeholder nella governance dell’impresa si veda il capitolo nono – Governance.

Adottando ancora, ed in alternativa, il sistema monistico (art. 2544 c. 3 c.c.), si accoglie una struttura organizzativa ove all’interno del consiglio di amministrazione si dà vita ad un comitato per il controllo sulla gestione (ove siedono amministratori “indipendenti”), e volendo ancora ad un comitato esecutivo ristretto, del quale comunque i rappresentanti degli stakeholder che non siano altresì soci cooperatori non possono far parte per legge.

In Pratica

Potrebbe essere opportuna la previsione statutaria di un limite di permanenza nella carica degli amministratori “esecutivi” (presidente del c.d.a., amministratori delegati), quando non dello stesso direttore generale della cooperativa (o dell'associazione). In tal modo si potrebbero rassicurare gli stakeholder circa il fatto che non si genereranno “incrostazioni” di potere che possano compromettere il perseguimento degli scopi sociali. Sarebbe opportuno tuttavia che il limite non fosse né tanto breve (ad esempio pochi anni) da disincentivare la formazione di un capitale professionale e reputazionale significativo, né tanto lungo da non fornire sufficienti garanzie di indipendenza. Inoltre dovrebbero essere possibili tanto la rielezione, una volta trascorso un periodo di tempo sufficiente dalla decadenza, quanto nel frattempo la partecipazione ad un altro organo “di prestigio” dell’organizzazione, al fine di non perdere il contributo delle capacità professionali e reputazionali della persona interessata.

La formazione di organi intermedi e di controllo

Come si è visto, nelle cooperative è possibile adottare il modello dualistico, che vede la creazione di un organo, il consiglio di sorveglianza, dotato di funzioni strategiche e di controllo.
Lo stesso modello può essere replicato quanto alle associazioni ed alle fondazioni (del resto l’archetipo è costituito proprio dalle fondazioni bancarie).
Il consiglio di sorveglianza ha, come si è visto, funzioni di controllo interno e sulla gestione, e può assumere anche funzioni amministrative, sia pur limitate alla predisposizione dei piani strategici, se ciò sia sancito dallo statuto.
Gli stakeholder potrebbero tuttavia essere inseriti altresì, tramite loro rappresentanti eletti dall’assemblea, ed anche in parte designati all’esterno, sulla base di clausole contenute in contratti e protocolli di intesa intercorrenti con altre organizzazioni non profit od enti territoriali, in appositi organi atipici, non disciplinati dalla legge, che andrebbero ad arricchire l’organizzazione interna.
Si ritiene infatti che ciò possa essere sancito, tramite l’esercizio dell’autonomia statutaria, purché non sia con ciò compromessa la suddivisione delle competenze fra gli organi tipici prescritta dalla legge, snaturando il modello legale.

In Pratica

I destinatari, anche indiretti, delle prestazioni (si pensi ai parenti dei beneficiari dei servizi di assistenza) potrebbero sedere in un “comitato di supervisione” (o di sorveglianza, ecc.), le cui funzioni dovrebbero essere regolate dallo statuto, secondo la logica della “partecipazione”, in senso multi-stakeholder (e v. l’art. 12 del d. lgs. n. 155/2006).

L’atto costitutivo potrebbe così rendere il comitato in questione destinatario di flussi informativi periodici e sufficienti a rendere i partecipanti edotti della situazione dell’organizzazione, così da adottare le decisioni che loro competono.
L’apporto del comitato alla effettiva adozione delle scelte strategiche e di gestione dovrebbe essere attentamente valutato, essendo elevati i rischi che si formino conflitti di interesse rispetto ai fini dell’organizzazione, oppure situazioni di inerzia “strutturale” che rendano l’organo intermedio incapace di esprimersi.

In Pratica

Lo statuto potrebbe prescrivere l’obbligo per il c.d.a. di assumere, prima di decidere, il parere del comitato su certe decisioni che siano di interesse per i membri di quest’ultimo; il parere potrebbe essere preferibilmente non vincolante, dando luogo in caso di decisione del c.d.a. difforme da esso all’obbligo di giustificare le ragioni dello scostamento (c.d. comply or explain) con una motivazione reale e non apparente, così da non creare disaffezioni negli stakeholder. La mancata adozione del parere entro un congruo lasso temporale non dovrebbe avere l’efficacia di arrestare la decisione dell’organo amministrativo.
La relazione degli amministratori al bilancio annuale poi potrebbe per statuto ricomprendere anche un’esposizione del rapporto fra c.d.a. e comitato di supervisione (od altri), dando conto eventualmente delle circostanze per cui l’organo amministrativo ha ritenuto di discostarsi dai pareri resi dall’organo intermedio. L’obbligo di disclosure (divulgazione delle informazioni) all’assemblea potrebbe essere imposto, eventualmente, anche soltanto nell’ipotesi in cui il conflitto fra c.d.a. e comitato diventi endemico, sicché il c.d.a. adotti decisioni difformi dal parere del comitato con una frequenza superiore ad una certa soglia, da individuare anch’essa nello statuto.
Andrebbe valutata anche la possibilità che il comitato disponga di un potere di attivarsi autonomo, e di esprimere pareri (sempre non vincolati) sulle materie di interesse, oppure di chiedere la convocazione dell’assemblea, al fine di esporre i risultati delle proprie indagini (ad esempio sulla qualità dei servizi), oppure di discutere degli eventuali conflitti con il c.d.a.

In teoria si potrebbe spingere i poteri da attribuire al comitato sino a definire veri e propri poteri di autorizzazione preventiva in capo a quest’ultimo: in tal caso tuttavia sarebbe sempre opportuno prescrivere la possibilità di risolvere l’eventuale impasse facendo ricorso ad un organo superiore (ad esempio l’assemblea, l’attribuzione di competenze gestorie alla quale tuttavia potrebbe dar luogo a dubbi di legittimità).
Non sarebbe da escludere la possibilità di dar vita anche ad un comitato etico, composto da personalità di spicco dell’organizzazione, o comunque considerate “di riferimento” per la stessa, oppure a “comitati tecnici” che potrebbero ospitare persone legate all’organizzazione e dotate di particolari competenze tecniche, ma non disposte ad accedere come soci o come amministratori.

In Pratica

Il comitato etico potrebbe divenire l’organo di secondo grado per l’adozione di atti importanti e caratterizzanti (ad esempio il codice etico, oppure specifici protocolli di comportamento, comunque destinati all’approvazione in assemblea), rendere pareri su atti importanti (ad esempio l’adozione dei regolamenti od il bilancio sociale), risolvere talune dispute interne fra organi, oppure verificare la legittimità e l’aderenza ai fini statutari di decisioni di particolare rilevanza (ad esempio l’esclusione di associati).
Nel comitato etico, oppure nel comitato di supervisione (o nel consiglio di sorveglianza) potrebbero essere accolti in ipotesi anche i membri esecutivi dell’organo amministrativo, nel periodo in cui questi non possano essere nuovamente eletti: in tal modo essi continuerebbero ad erogare il loro contributo anche “personale”, ed acquisirebbero al contempo la cultura dell’ “autonomia”.

Un diverso ruolo potrebbe essere attribuito ad un organo di controllo e di revisione contabile, che sarebbe possibile istituire nelle associazioni e nelle fondazioni, con funzioni di verifica della regolare tenuta degli apparati contabili.

Nelle cooperative è obbligatoria la nomina del collegio sindacale (art. 2543 c.c.), quando il capitale superi quello minimo prescritto per le s.p.a., oppure la società oltrepassi due dei limiti stabiliti dall’art. 2435bis c.c. per la redazione del bilancio in forma semplificata.
La revisione contabile può qui essere attribuita ad un revisore apposito (art. 2409bis c.c.), ed in tal caso il collegio sindacale ha funzioni di esclusivo controllo sulla gestione che non gli possono essere sottratte, nonostante l’adozione eventuale di un comitato etico, di supervisione, o quant’altro.
L’adozione del collegio sindacale è comunque obbligatoria, negli stessi casi, per le imprese sociali di cui al d. lgs. n. 155/2006, benché non costituite in forma societaria (art. 11).

Strumenti di autoregolazione

Codici di autoregolazione dell'impresa

Si tratta di codici che raccolgono indicazioni di autoregolazione utili a più scopi, tra cui due rilevano sopra tutti:

1. lo scopo di guidare gli operatori nella razionalizzazione dell’assetto interno all’ente, sotto i profili organizzativo e gestionale;
2. lo scopo di rappresentare all’esterno che sono attuate best practices modellate sulle specificità di una ISC.

In altri termini questi codici consentono di rappresentare direttrici di amministrazione e di gestione collocandole su di un piano normativo differente rispetto a quello statutario – precisamente, organizzativo-aziendale – facendo sì che venga valorizzato soprattutto il ruolo di benchmarking nei confronti dei partecipanti all’impresa e di segnalazione delle buone pratiche adottate o adottande verso l’esterno, nei confronti della comunità di riferimento. In questo senso essi favoriscono la “cultura dell’autosviluppo” dei soggetti che operano nel settore non profit, coniugando idealmente razionalità economica, efficacia gestionale ed aderenza alla mission, e promuovendo di fatto, com’è auspicato, un processo di aziendalizzazione entro questa tipologia di imprese.
Tra le ragioni che giustificano l’adozione dei codici di autoregolazione, ragioni che al contempo definiscono i confini delle macro-aree che essi possono regolare, tre in particolare meritano di essere evidenziate.

1. In primo luogo si consideri che anche qui, come vale per tutte le imprese sociali, si rileva l’esigenza di ridurre al minimo l’opacità informativa nelle relazioni tra organi interni. I codici possono pertanto avere come oggetto la specificazione delle titolarità, la definizione dei contenuti e la declinazione delle sanzioni previste in caso di inosservanza delle norme sulla trasparenza che è opportuno garantire nei contesti di amministrazione e gestione dell’impresa (ad esempio, con riguardo ai profili di natura contabile, e in generale ai vincoli economici, che devono essere conosciuti da chi contribuisce al processo decisionale dell’impresa; con riguardo alle specificità degli scopi economici o sociali che gli amministratori devono perseguire), e istituzionali in genere (ad esempio, con riguardo al grado di coerenza tra le fonti di finanziamento ed il loro utilizzo; con riguardo alla verifica dei risultati raggiunti e delle conseguenze sociali dell’attività sotto il profilo dell’orientamento delle finalità solidaristiche).
2. In secondo luogo si tenga in conto che, per quanto l’attività degli enti non profit induca minori occasioni di incorrervi, anche nell’ambito delle imprese di comunità è conveniente non trascurare il rischio di deviazione della condotta manageriale dagli scopi sociali. I codici possono pertanto da un lato rafforzare i controlli interni sull’insorgenza di conflitti d’interessi (anche nella prospettiva di “segnalazione” di cui s’è detto); dall’altro predisporre strumenti operativi di valorizzazione delle aspettative sociali ed economiche che l’impresa intende prediligere, oltre che di più generale consolidamento dei legami fiduciari con gli stakeholder di principale riferimento.
3. In terzo e ultimo luogo si abbia a mente che le imprese sociali possono essere interessate da derive di isomorfismo in genere, e in particolare di tolleranza da parte del mercato e di autoreferenzialità. Come conseguenza, eventuali perdite di efficacia sotto il profilo organizzativo e decisionale potrebbero essere inopportunamente ritenute fisiologiche e connaturate a imprese che – quali quelle in esame – rappresentano il contraltare associativo degli enti for profit. I codici possono pertanto svolgere indirette funzioni di precisazione dell’identità organizzativa dell’ISC, nonché di esplicitazione delle conoscenze imprenditoriali tacite (siano esse imputabili al management o a dati stakeholder) così minimizzandosi i rischi citati.

In Pratica

Posto che le aree sopra definite consentono di predisporne di ulteriori, si proverà ad esemplificare talune linee di intervento autoregolativo. Naturalmente, ove applicate, esse dovranno essere coerenti con la forma giuridica adottata e non snaturare la distribuzione delle competenze che ciascun modello legale prescrive. Ciò premesso e considerato, i codici in esame potranno regolare profili organizzativi interni relativi a fasi diverse, quali quelle di indirizzo e coordinamento, deliberative e di monitoraggio.

• Se si vuole dare alla dimensione partecipativa una consistenza tenue, ma comunque riconoscibile, può essere valorizzata la costituzione di organi di indirizzo composti da rappresentanti dei partners operanti nella medesima rete di imprese di comunità.
• Può essere utile individuare soggetti cui fare monitorare i processi del coordinamento (trasversale o gerarchico) che sia costituito tra unità interne, favorendo così una gestione che valorizzi i pregi sia dell’approccio organizzativo per funzioni sia di quello per processi, entrambi ritenuti meritevoli di applicazione da parte delle imprese sociali.
• In dati contesti può rivelarsi importante che i momenti decisionali siano preceduti da un adeguato confronto con soggetti responsabili del proprio livello aziendale d’impiego, in ragione delle competenze specialistiche che essi posseggono, ovvero con soggetti rappresentanti classi specifiche di stakeholder.
• Infine si possono prevedere meccanismi di monitoraggio sulla qualità dei servizi o dei prodotti scambiati, sia comprendendo questa fase di verifica nell’ambito del bilancio sociale, sia rendendola oggetto di una disciplina a sé stante.

L’elencazione è integrabile da ulteriori misure di favore per il coinvolgimento dei beneficiari nell’attività dell’ente. Si tratta, nel complesso, di regolare la gestione di una struttura organizzativa multistakeholder, operazione di fatto non semplice considerando i menzionati vincoli posti dalle discipline di sistema degli enti del Libro I del codice civile. È comunque opportuno praticare opzioni di questo tipo, concepite in una prospettiva di sussidiarietà aziendale. Sono infatti sempre più rilevanti, in ragione della progressiva maggiore complessità delle imprese di comunità e delle reti di cui esse fanno parte, le implicazioni economico-aziendali dei modelli di organizzazione sociale serventi nei confronti dei caratteri di partecipazione, mutualità, consumerismo e scambio che contraddistinguono, in via alternativa o contestuale, le relazioni tra le imprese qui in esame.

Codici di autoregolazione etica

Esistono molteplici ragioni per cui l’adozione di codici etici da parte di organizzazioni non profit rappresenta un’opzione autoregolativa efficiente in modo particolare in questo contesto. Qui infatti appare più plausibile che i codici assolvano alla funzione di consolidare da un lato l’adesione dei membri interni all’organizzazione alla filosofia di servizio cui questa si ispira, dall’altro di produrre aspettative nei confronti dei beneficiari dei servizi sociali che contribuiscano ad alimentare la fiducia verso l’organizzazione. Questa riflessione, sviluppata dalla migliore dottrina con attenzione specifica al settore non profit, non è distante dalle conclusioni che si possono trarre guardando ad ambiti di sviluppo for profit, laddove l’analisi sia comunque rivolta ad un contesto di imprese tendenzialmente piccole e appartenenti a una rete economica e territoriale.
Abbiamo scritto che anche nell’ambito delle imprese di comunità è conveniente non trascurare il rischio di deviazione della condotta manageriale dagli scopi sociali. Come abbiamo visto i codici di autoregolazione dell’impresa servono a minimizzare questo rischio fornendo direttrici di governance.
Una funzione non dissimile è assolta – ricorrendo a misure che incidono sui meccanismi di reputazione – dal sottogenere dei codici di autoregolazione costituito dai codici etici, da intendersi come insiemi di principi e norme idonei a fungere da termine di paragone nell’esplicitare e annunciare regole di comportamento per le condotte di donatori e beneficiari, i quali si autoimpongono grazie agli effetti di reputazione che essi stessi contribuiscono a produrre.
Anche nell’ambito specifico di un’organizzazione non profit è infatti possibile adottare un codice di autoregolazione etica e con questo ottenere contestualmente i seguenti risultati:

1. arginare i comportamenti opportunistici degli operatori;
2. colmare i vuoti regolativi che si rintraccino nella disciplina di sistema;
3. rendere l’impresa comparativamente efficiente sotto il profilo dei costi transattivi a carico dei beneficiari.

In Pratica

Il codice etico potrà essere così suddiviso.

1. È bene che un preambolo contenga la rappresentazione della visione etica (mission e valori) dell’impresa. Qui dovrà tenersi conto che per definizione la visione di un’impresa di comunità non è unica e precostituita ma suscettibile di assestamenti per via del non sempre uniforme contributo ideologico apportato, in fasi di sviluppo successive, da diversi stakeholder. Compito del codice sarà dunque esprimere i contenuti del nucleo valoriale, a partire dal quale possa dispiegarsi un’area valoriale più ampia, ma anche definire i confini di quest’area che si ritenga opportuno non varcare.
2. Nella prima parte del codice dovranno comparire i principi di riferimento prioritario, sia di carattere generale sia relativi all’attività svolta, oltre all’elenco e la descrizione delle classi di stakeholder co-interessate.
3. Nella seconda parte saranno invece collocate le regole pratiche di condotta, il cui ambito di efficacia sia esteso in particolare alle relazioni più critiche, nella forma di divieti e/o di standard di comportamento (questi secondi riferibili alla realizzazione di dati obiettivi e/o al rispetto di procedure analiticamente espresse).
4. In una terza e ultima parte del codice potranno essere esplicitati i rimandi all’attività di altri organi e soggetti di certificazione etica, ove costituiti. Ci si riferisce ad esempio, e sopra tutti, al comitato etico che, oltre ai compiti già menzionati, potrà vedersi assegnati anche quelli di controllo sul tenore delle revisioni periodiche che al codice siano apportate, accertandosi che riflettano correttamente lo scopo sociale dell’impresa di comunità e ne guidino la missione valorizzando le propensioni di carattere distributivo.
   Ci si riferisce quindi al comitato di audit esterno che sia reso competente di valutare il grado complessivo di attuazione dei codici applicati dalle imprese di una medesima comunità, o appartenenti a un’unica rete di operatori sociali; inoltre, a figure quali gli intermediari filantropici, ossia i soggetti che s’interpongono nella relazione tra chi offre risorse a vantaggio di un’organizzazione non profit come donatore e l’organizzazione medesima, in taluni casi gestendo le attività di rendicontazione e di comunicazione nei confronti della comunità di riferimento.

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Valori e mission sono argomenti trattati nel capitolo quarto – Identità.

Codici di autoregolazione della rete

Le ISC si prefigurano come realtà di dimensioni prevalentemente ridotte, ma appartenenti ad un più ampio e articolato contesto imprenditoriale. Anche perciò è rilevante l’esigenza di queste imprese di consolidare i propri obiettivi fidelizzando gli stakeholder non solo nel breve periodo, profilo per cui risultano prioritariamente utilizzabili gli strumenti di autoregolazione interna già discussi, ma anche nel medio-lungo periodo, profilo per cui è necessario connettere le prassi organizzative ed imprenditoriali di più soggetti operanti sul medesimo territorio. Ciò consente di formalizzare la rete delle relazioni di cui le imprese costituiscono i nodi senza irrigidire la gestione di queste, ossia preservando il giusto equilibrio tra formalità e informalità. I codici di autoregolazione di rete sono idonei a servire esattamente questi scopi, diversi e ulteriori rispetto a quelli di advocacy e di redistribuzione – che comunque rispondono alle esigenze degli enti non profit di comunità – per cui già sussistono strumenti ad hoc.
Si è avuto modo di constatare che esiste una relazione diretta tra la densità del network e il grado di omogeneità delle aspettative degli stakeholder di una comunità. Da qui deriva la possibilità di uniformare la base di regolazione dei rapporti costituiti e mantenuti nella medesima comunità.
Per raggiungere questo obiettivo sarà indicato:

1. identificare i caratteri tipologici degli stakeholder, come pure è conveniente fare in corpo al codice etico;
2. focalizzare le specificità delle relazioni che li legano alla pluralità degli operatori economici locali;
3. porre i presupposti procedurali per monitorare i risultati che si ottengono da una siffatta operazione di connessione reticolare.
   

Si consideri che potranno rivelarsi più complessi, e come tali meritevoli di particolare attenzione da parte dei codici di autoregolazione della rete, i rapporti in corso con amministrazioni, enti locali ed istituzioni intermedie in genere. Ciò potrà avvenire, ad esempio, nel caso in cui le imprese di comunità siano cointeressate da iniziative di sussidiarietà orizzontale nel settore dei servizi sociali e, specificamente, dall’operatività locale di strumenti di gestione contemplati per favorire la collaborazione tra istituzioni pubbliche e imprese sociali quali sono i Piani sociali di zona, la cui rendicontazione ammette espressamente il coinvolgimento di imprese non profit, nonché da convenzioni o patti territoriali.

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Per ulteriori informazioni sui Piani di zona si veda il capitolo dodicesimo - Rapporto pubblico-privato.

Al contempo, vi sono buone ragioni per tener conto del fatto che la collaborazione potrà prodursi efficacemente tanto con altre imprese non profit, quanto con enti for profit, in virtù di già sperimentati processi di “disintermediazione”. Si potranno formalizzare modelli di solidarietà interaziendale e gestioni d’impresa reciprocamente comunicanti. Questo risultato è particolarmente importante in un contesto, quale quello del non profit, che pure non contempla la massimizzazione e la distribuzione degli utili, così favorendosi il mantenimento di adeguate condizioni di equilibrio economico-finanziario dell’impresa.
Se poi sia costituita un’impresa sociale di comunità allo scopo specifico del coordinamento dei diversi attori coinvolti, ossia pensando ad un sistema strutturato che consenta alle singole imprese di mantenere dati gradi di autonomia, sia pure nello svolgimento di attività interconnesse da un progetto comune, alle funzioni già citate potranno aggiungersene altre di supporto organizzativo al progetto di riferimento.

In Pratica

Nei codici potranno essere formalizzate, e così rese palesi e ulteriormente incentivate, le condizioni di unione personale tra c.d.a. di più imprese, ove la prassi degli amministratori condivisi (interlocking directorates) sia ritenuta – come appare alla luce delle prime esperienze – una modalità di interazione tra organizzazioni che può essere praticata per favorire il dispiegarsi di possibilità strategiche e finanziarie nell’interesse di ciascuna singola impresa di comunità. Nella medesima prospettiva, in questi codici si possono esplicitare le pratiche che si intenda indicare come le migliori sotto il profilo della formazione, delle competenze e dei percorsi di carriera dei managers di rete. Più in generale qui saranno rappresentati gli standard di condotta, le strategie operative, gli orientamenti di governance e di accountability in rapporto ai quali si auspica che si produca una uniformazione – in misura più o meno ampia, a seconda dei contesti – delle scelte organizzative e gestionali delle imprese di comunità.

L’incentivo alla interrelazione regolativa deriva principalmente dall’esistenza di principi condivisi, quale che sia lo scopo per cui una rete è costituita (ad esempio, per sviluppare progetti comuni, acquisire od offrire servizi da/a i soggetti di un dato territorio, ecc.). Orbene, la funzione aggregativa che a monte è svolta da quei principi può essere senz’altro rafforzata dagli effetti reputazionali che discendono dal fatto stesso di sottoscrivere codici quali quelli in esame, e che si riverberano sia nei rapporti tra le imprese che costituiscono nodi della rete, sia nei rapporti tra le singole imprese e i propri stakeholder.
I codici di rete potranno così fare riferimento ad altre linee di autoregolazione contenute nei codici delle singole imprese di comunità; su entrambi i versanti potranno essere esplicitate regole relative ai sistemi di entrata e di uscita dalla rete, in modo tale che l’exit dalla dimensione collettiva sia rappresentato e divenga elemento di costruzione dell’identità della rete e di salvaguardia della reputazione di cui questa gode e beneficia.
In ciò potranno esplicitarsi come più problematiche talune relazioni (o dimensioni di relazione) rispetto ad altre; ancora, a solo alcune tra queste potrà essere ritenuto opportuno attribuire un rilievo consistente. Quale che sia la strategia prescelta, si rivelerà utile costituire organi rappresentativi degli interessi appartenenti a soggetti diversi rispetto a quelli che partecipano alle imprese di comunità, ma che siano comunque coinvolti dall’attività dei membri della rete, e ad essi attribuire poteri di enforcement delle regole di responsabilità sociale a cui le imprese aderiscano per tramite dei propri codici etici.

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Per un approfondimento sul network si rimanda ai capitoli decimo – Reti, e unidcesimo - Strutture di supporto.

Tipologie, modelli e strumenti

La presente riflessione è stata sviluppata a partire dalla consapevolezza che del modello multistakeholder non vi siano numerosi riscontri empirici, né paiono particolarmente differenziate e innovative le opzioni organizzative e di autodisciplina ispirate a questa “filosofia” di governance, sperimentate sino ad ora. Per quanto sia vero che la connotazione in senso multistakeholder di un modello di governo dell’impresa sociale dipende primariamente e principalmente dalla composizione della base sociale, qui abbiamo provato a concentrarci soprattutto sulle applicazioni di carattere organizzativo e gestionale che tale modello può ammettere.
Alla descrizione dello scenario relativo alle discipline di sistema è seguita l’illustrazione degli strumenti utilizzabili per declinare la governance delle singole imprese di comunità coerentemente al citato modello di riferimento. Inoltre, sono state presentate talune prospettive di autoregolazione che assecondano l’esigenza che si sviluppino sistemi di relazioni inter-organizzative del tutto peculiari.
Questi sistemi, ove si formino – ovvero vi sia una propensione a crearli – in ragione principale della contiguità territoriale di più imprese di comunità e di altri operatori, si possono infatti rafforzare, per tramite degli strumenti giuridici presentati, sfruttando il grado di condivisione dell’ambito di attività, la tipologia di utenza, la matrice culturale (ed altri fattori ancora) delle medesime.
Muovendo dalle indicazioni espresse sino a questo punto, enucleate da un’indagine condotta contestualmente sul piano teorico del diritto dell’impresa sociale e sulla scorta delle prime esperienze maturate dalle imprese di comunità, è ora possibile concludere con alcune note di sintesi.
Una volta che sia stata compiuta una scelta tra le forme giuridiche disponibili per la costituzione di un’impresa di comunità, le imprese strutturate e coese potranno profittare dell’adozione del sistema di amministrazione e controllo dualistico, nonché della costituzione di organi intermedi, quale il comitato di supervisione, e di codici di autoregolazione del primo tipo descritto.
Le imprese in cui gli stakeholder abbiano caratteristiche differenti (per matrice culturale, settore di maturazione delle esperienze lavorative, ecc.) potranno giovarsi dell’adozione di un sistema di amministrazione e di altri organi di matrice autoregolamentare che contemplino membri indipendenti dotati di adeguati requisiti di esperienza e/o professionalità.
Anche non considerando ipotesi di drastici conflitti, e si pongano più circoscritti problemi di coordinamento dei rispettivi “linguaggi”, quella rappresentanza può aiutare a veicolare la condivisione di soluzioni operative laddove, ad esempio, si tratti di fare convergere le ragioni di chi nell’impresa possieda competenze più spiccatamente connesse al processo di start-up e alla gestione dell’attività, con quelle di chi provenga da altre organizzazioni del territorio (quali banche, altri enti non profit, ecc.). Lo stesso varrà nel caso in cui il legame tra gli stakeholder sia imputabile in misura più marcata a fattori di prossimità che non a fattori di appartenenza alla comunità e di radicamento nella medesima. In questo contesto potrà essere utile affiancare alle esistenti espressioni di autoregolazione anche un codice etico, sulla scorta delle motivazioni precedentemente illustrate.
L’adozione di codici di autoregolazione della rete, infine, rappresenta un’opzione meritevole di sperimentazione quale che sia l’ampiezza della base sociale dell’impresa di comunità.
Evidentemente essa sarà indicata allorché questa faccia parte di una rete contrattuale e/o proprietaria consolidata. Ma va precisato che codici del genere possono essere utili anche laddove la rete che connette i diversi operatori sia costituita in senso orizzontale, sulla base di relazioni che si attivano in rapporto alla realizzazione di dati progetti o iniziative e tra soggetti che non siano altrimenti legati da rapporti di gerarchia.
Si consideri da ultimo che questa espressione dell’autoregolazione imprenditoriale – ancora poco praticata per quanto corrisponda esattamente alle esigenze degli operatori che appartengono a un network – meglio di altre consente di formalizzare soluzioni organizzative di rete adatte ai caratteri specifici di imprese tra loro collegate da sistemi debolmente connessi. Pertanto essa potrà rivelarsi adeguata nel caso in cui la dimensione dell’impresa di comunità sia ridotta e vi sia l’intento di mantenerla tale, così da preservare un sistema relazionale tendenzialmente informale e poco costoso, per quanto l’impresa intrattenga rapporti molteplici e diversificati con più classi di stakeholder (a cominciare da quella dei beneficiari della propria attività).

Risorse

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De Giorgi M. V. (a cura di), La nuova disciplina dell’impresa sociale, Commentario al D. Lgs. 24 marzo 2006, n. 155, Cedam, Padova 2007.
Fazzi L., Governance, partecipazione e impresa sociale, Quaderni di Restore, Trento 2007.
Fici A., Galletti D. (a cura di), Commentario al decreto sull’impresa sociale (D.lgs. 24 marzo 2006, n. 155), Giappichelli, Torino 2007.
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