Sistemi informativi e industria consumer/Appendice B

Per il gruppo cliente ci sono progetti “generali” (es. analisi del mercato di vendita, di acquisto) e problemi più “specifici” (es. individuazione percorsi emozionali) per cui alcune aree sono più standardizzabili e altre meno. Riprendiamo il discorso relativo ad una esigenza considerata fondamentale nell’ambito del retail.

Processi di gruppo: Area prodotto – soddisfazione

Parliamo di quei processi che riguardano l’approvvigionamento e la messa in disponibilità del prodotto in tutta il suo sviluppo temporale, compreso quindi il post vendita.

In questo macro processo possiamo individuare alcuni sottogruppi di processi elementari:

• analisi dell’offerta di mercato
• gestione dell’approvvigionamento
• gestione del magazzino
• presenza nel punto vendita
• supporto post vendita.

Dando per scontato che l’analisi della richiesta, cioè di ciò che vuole il “gruppo clienti” a cui mi rivolgo è stato rilevato ed analizzato nei processi precedenti devo adesso utilizzare quelle informazioni.

Analisi dell’offerta di mercato

In questo passo confrontiamo ciò che esiste nel mercato con ciò che pensiamo vorrebbero i nostri clienti. Tipicamente questa fase si svolge in due passi distinti:

analisi “a catalogo”

analisi “de visu”.

Per semplicità analizzeremo il primo processo nel caso del canale “multi brand” che, probabilmente, è il più complesso.

Analisi "a catalogo"

• Cosa: si tratta di trovare sul mercato globale a cui abbiamo accesso (primo vincolo dell’accesso) il prodotto che più si avvicina al nostro obiettivo in termini di
  • Natura (tipologia di abbigliamento)
  • Caratteristiche tecnologiche esplicite (composizione, trattamento etc.)
  • Caratteristiche estetiche e moda dichiarate dal fornitore.
  • Fascia prezzo
  • Caratteristiche del fornitore
• Come: tipicamente questo processo veniva risolto mediante canali quali la stampa specializzata o il supporto di intermediari (agenti)
• Quando: la ricerca tende a coincidere con il periodo di presentazione di nuovi prodotti, naturalmente queste crea rigidità temporali in quanto tutto gli aspetti pratici dell’acquisto impediscono di selezionare ed acquistare la merce nella stessa campagna. Ciò tende a creare una barriera di ingresso a nuovi competitors e generare una rendita di posizione per le aziende produttrici.
• Dove: come citato la ricerca utilizza strumenti tipicamente limitati da un punto di vista geografico.
• Chi: chi effettua questa analisi è l’addetto agli acquisti che, nel caso di grosse organizzazioni, è uno specialista (buyer) mentre nelle realtà più piccole è l’imprenditore stesso
• Quanto: nel contesto attuale la dimensione di questo processo è legata alla metodologia di lavoro che è estremamente lenta. La metrica utilizzabile potrebbe avere a che fare con il numero di fornitori analizzati.
• Perché: l’obiettivo è migliorare la conoscenza del panorama dell’offerta.

E’ un processo in cui ci potrebbero essere significativi progressi informativi in particolare standardizzando la classificazione dell’offerta.

Analisi “de visu”

• Cosa: in questa fase il retailer controlla la veridicità delle affermazioni avute in prima battuta e rileva segnali fisici non codificabili elettronicamente (es. vestibilità dei capi, punto di colore etc.)
• Come: il processo avviene con la presenza fisica essenzialmente in fiere specializzate e in presentazioni dedicate, il tutto con la presenza del prodotto reale
• Quando: nel rispetto dei tempi di presenza sul mercato e quindi nel rispetto di ciascun mercato specifico
• Dove: come accennato in luoghi dedicati a questo, siano esse fiere, show room o altro
• Chi: gli attori coinvolti sono l’azienda presentatrice e il buyer
• Quanto: sarebbe molto interessante poter misurare la distanza tra le affermazioni fatte da lontano e la realtà misurata “de visu”; probabilmente bisognerebbe intervistare i clienti.
• Perché: per diminuire il tempo perso.

La situazione dei supporti informativi, al momento, è inesistente, almeno nella mia conoscenza. L’obiettivo potrebbe essere un sistema di feedback storico per gli operatori del settore.

Gestione dell’approvvigionamento

Questa fase segue quella della scelta del prodotto e comprende le operatività relative all’ordine di approvvigionamento. Può o meno essere preceduta da un processo di “offerta” che qui, però, non trattiamo.

• Cosa: in questo punto vengono definite le caratteristiche della fornitura in termini di componenti
  • Fisici
    • Articoli scelti e quantità relative
    • Data e luogo di consegna
    • Norme di consegna (imballi, etichettature etc.)
  • Immateriali
    • Condizioni di pagamento, resa, trasporto etc.
    • Qualità (corrispondenza a campioni o norme)
    • Informazioni (codici etc.)
• Come: modalità operative dell’ordine (copia commissione, carta, trasmissione elettronica)
• Quando: gli ordini a fornitore possono essere fatti in vari momenti a seconda della prassi di mercato: in fiera, in show room, in altri modi compatibili con la struttura industriale del fornitore.
• Dove: come per il punto precedente dipende dalla tipologia di prodotto e dall’organizzazione del fornitore
• Chi: le entità coinvolte sono il cliente, il fornitore ed eventualmente terzi attori quali l’agente o procacciatore e la società di servizi che media l’aspetto operativo
• Quanto: la dimensione del processo può non essere direttamente proporzionale al totale delle merci acquistate ma piuttosto al numero di SKU interessate; si pensi ad una boutique che compra pochi pezzi di molti articoli.
• Perché: per definire un punto fermo di riferimento, sia fisico che informativo.

Per quanto riguarda i sistemi informativi essi operano come strumenti di supporto e hanno una grande cultura sull’argomento.

Gestione del magazzino

In questa fase, dopo aver scelto e ordinato i capi che pensiamo risolveranno l’esigenza del nostro cliente, dobbiamo tenere sotto controllo il posizionamento fisico del prodotto.

• Cosa: analisi delle giacenze che possono essere: presso l’azienda, presso lo spedizioniere o presso il negozio.
• Come: per poter gestire correttamente le giacenze presso tutte le locazioni possibili devo conoscere la situazione al momento (giacenza) e nel futuro. Stiamo quindi parlando non solo di un sistema di rilevazione statica ma anche di previsione temporale
• Quando: il problema della conoscenza è un problema valido sempre che può avere periodi più complicati (giacenza in tutte le sedi) e più semplici (giacenza in una sola sede)
• Dove: chi opera lavora, normalmente, solo nella sede decisionale, i dati sono di competenza di tutte le sedi operative interessate
• Chi: esiste un gestore che utilizza i dati e varie persone che li forniscono (gestori dei depositi)
• Quanto: la precisione è indispensabile sull’attuale e importante sulla previsione
• Perché: il punto vendita non è un settore a parte ma è compreso nella catena della soddisfazione.

In pratica dobbiamo arrivare ad avere un sistema informativo che permetta la conoscenza dei dati presso tutti i contesti coinvolti (azienda, logistica, vettori e negozi); precisa nella giacenza e affidabile nella previsione. Attualmente non siamo ancora a questi livelli.

Presenza nel punto vendita

Stiamo parlando della disposizione merce per fare in modo che il cliente possa vedere aumentare le probabilità di trovare ciò che entra nel suo ambito di ricerca.

• Cosa: conoscendo la giacenza abbiamo il problema del bilanciamento spazio-merce e della definizione delle priorità espositive (percorsi o superfici)
• Come: le scelte che faremo devono legare le esigenze clienti con le giacenze in essere tenendo conto del fatto che dovremmo poterci trovare a gestire mancanze che sappiamo poter soddisfare nel futuro prossimo
• Quando: l’operazione di abbinamento spazi-prodotto è legata alla disponibilità di prodotto (gli spazi normalmente sono fissi nel breve periodo) e alla frequenza di visita dei clienti. Normalmente si ritiene che due-tre settimane sia un periodo corretto per la riorganizzazione di un negozio mentre tutti i giorni lo è per una bancarella.
• Dove: l’aspetto fisico è definito dal luogo di avvenimento del processo di vendita
• Chi: tipicamente è un lavoro da visual-merchandiser, nelle realtà più piccole fa parte dell’operatività del retailer esperto
• Quanto: le grandi catene commerciali hanno studiato a lungo l’impatto della disposizione sulle vendite, non ritengo sia questo il luogo corretto di analisi
• Perché: è indubbia l’importanza di una buona esposizione per aiutare il cliente nella ricerca.

Da un punto di vista informativo i dati necessari riguardano la presenza(attuale e futura) del prodotto, la tipologia di clienti, la loro propensione al ritorno e la valutazione locale di appetibilità del prodotto.

Supporto post vendita.

Affinché la soddisfazione del cliente sia completa dobbiamo prevedere di gestire anche ciò che potrebbe succedere dopo la vendita. Il post vendita ha due componenti fondamentali: la “gestione reclami e resi” e la gestione del follow-up.

Gestione reclami e resi

• Cosa: Abbiamo a che fare con problemi inerenti tipicamente la qualità dei capi venduti che risulta non conforme agli standard previsti e dichiarati.
• Come: la gestione resi tipicamente si esplica nella resa al negozio del capo difettoso e la gestione della sostituzione con capo analogo, capo alternativo o il rimborso.
• Quando: le tempistiche di questa parte sono definite per legge e tipicamente hanno dimensione ridotta (giorni, settimane)
• Dove: nel retail, normalmente, il processo si svolge nel luogo della vendita
• Chi: gli interessati sono sicuramente il cliente, tipicamente il retailer che, a sua volta, si interfaccia con l’azienda produttrice
• Quanto: è ovvio che questo è un fenomeno perturbativo del buon funzionamento e quindi deve avere le dimensioni più ridotte possibili
• Perché: perché il mondo non è perfetto e la gestione delle eccezioni deve essere prevista al meglio

Gestione follow-up

• Cosa: serve a definire i nuovi standard a cui dovremo adeguarci.
• Come: per quanto riguarda il follow up ciò che ci interessa è la percezione di corrispondenza tra esigenza e scelta fatta dopo un certo lasso di tempo e non al solo momento di vendita
• Dove: il problema è che il cliente, normalmente, non ritorna a darci il feed-back di cui abbiamo bisogno per cui dobbiamo creare noi la possibilità, tipicamente nel luogo di vendita
• Chi: chi ha l’informazione è il cliente e chi la può catturare può essere solo il retailer
• Quanto: almeno quanto abbia significanza statistica
• Perché: per guidare meglio i processi futuri.

Per quanto riguarda il patrimonio informativo la gestione reclami è tipicamente consuntiva e richiede quindi sistemi operativi e di controllo, il follow-up ha valenza predittiva e quindi richiede strumenti di raccolta ma anche analitici. Esistono, nella mia conoscenza, strumenti per la gestione dei reclami mentre non ne conosco per la parte di follow up.