Le Ferrovie dello Stato italiane e il trasporto delle merci dal 1970 a oggi/Contenzioso

Wikibooks, manuali e libri di testo liberi.
Jump to navigation Jump to search
Indice del libro

Il primo capitolo di questo libro ha descritto l'avvio, la formazione e parte dell'attività operativa svolta dai "Consulenti della Clientela per il traffico merci delle Ferrovie dello Stato".

All'incirca dopo una decina d'anni della loro presenza tra il personale commerciale delle Ferrovie dello Stato, a molti "Consulenti" fu chiesto dalla Dirigenza Centrale o dai Capi degli Uffici "Commerciale e del Traffico" periferici, operanti un tutta Italia, di assumere la direzione di altre strutture distinte dall'attività di "Consulenza" ma che ne potevano rappresentare la logica evoluzione in termini operativi.

La Direzione Centrale aveva valutato, per molti "Consulenti", come concluso il lavoro compiuto ed aveva ritenuto di far "fruttare" in altri settori lavorativi le conoscenze acquisite nei vari "Corsi di formazione" e l'esperienza percepita nella pratica lavorativa.

Nella generalità dei casi, le proposte di avvicendamento vennero accolte dai "Consulenti" con molte titubanze e parecchi timori perché, dopo così tanti anni trascorsi in tutt'altra attività, mancavano le sufficienti conoscenze delle tecnicità utili e necessarie.

Ci fu una approfondita discussione tra di loro ma, alla fine, si comprese che era opportuno superare l'attività di "Consulente" che era stata esercitata per così lungo tempo.

In precedenza, nel 1978, pochi anni prima, si era tenuto un "Corso" per nuovi "Consulenti" che erano andati a rimpiazzare qualcuno mancante od a rinforzare nuclei insufficienti ed erano emersi palesi contrasti tra i "vecchi" ed i "nuovi arrivati" dovuti, soprattutto, alla differenza generazionale che apportava nuovi modi di atteggiarsi nel lavoro e nei rapporti sociali.

La Dirigenza Centrale comunicò che si stavano organizzando due altri Corsi di Formazione per "Consulenti della Clientela" in quanto era stato deciso che ci sarebbe stata la completa sostituzione dei "Consulenti" precedenti. Inoltre, la medesima Dirigenza anticipò che nel breve periodo di 3/5 anni tutta l'attività di marketing e di promozione dei trasporti sarebbe stata completamente modificata.

I "vecchi Consulenti" avrebbero assunto la responsabilità di svariate strutture quali gli Impianti Territoriali, i Reparti Centrali, i Corsi di Formazione dei nuovi ferrovieri e, alla fine degli anni 'le Filiali Merci.

Un caso abbastanza raro, particolarmente per la sua specificità e per la "lontananza da tutto ciò che aveva compiuto fino ad allora il "Consulente", fu rappresentato dalla designazione come responsabili di alcuni Uffici Contenzioso.

L'attività lavorativa che si era svolta fino ad allora in questi Uffici era stata rispettosa della più stretta osservanza burocratica e conservatrice di tutte le norma regolamentari emanate.

Mentre, quello che era stato insegnato durante il "Corso di Formazione per Consulenti della Clientela per il traffico merci delle Ferrovie dello Stato", ed era stato realizzato nella pratica attività, era adatto all'organizzazione lavorativa di un'azienda imprenditoriale che avesse esercitato la sua attività nell'ambiente privatistico e fosse sottoposta alla legislazione di diritto privato.

Inoltre, la missione delle Ferrovie dello Stato Italiane era volta ad ottenere, prevalentemente, il raggiungimento di risultati propri del Servizio Pubblico non sottostando alle regole della libera concorrenza. Nell'Azienda Ferroviaria, in quel periodo, non era possibile soddisfare le richieste dei Clienti abituati, come erano, ad agire in un mercato aperto e non protetto da normative assistenziali. Al contrario, le disposizioni legislative che sottostavano alla normativa ferroviaria per organizzare ed esercitare il trasporto merci erano vincolanti ed impedivano la libera iniziativa imprenditoriale.

Oltre a questo aspetto, di per sé fondamentale, esisteva pure la suddivisione della tipologia del prodotto/servizio da proporre alla alla Clientela tra ciò che veniva realizzato dalla struttura "Produzione" e dalla struttura "Commerciale".

All'interno delle "Ferrovie", solo i "Consulenti" avevano frequentato il "Corso di Formazione" ed assimilato le nozioni che erano state loro impartite. Gli obiettivi di efficienza ed efficacia del "servizio" tra i due settori erano incompatibili. Nella "Produzione" i costi ed i risparmi erano ottenibili con l'utilizzo massimo dei mezzi senza valutare le conseguenze sulla qualità delle prestazioni; nel "Commerciale" i costi ed i risparmi erano quelli attesi se il fatturato superava i costi e la qualità della prestazione era tale da soddisfare il "cliente" ottenendone così anche la probabile sua richiesta di una nostra ulteriore prestazione oltre che al possibile passaparola positivo verso altri sconosciuti utilizzatori.

In realtà, quando i "Consulenti" iniziarono ad eseguire la loro attività, non venivano realizzati trasporti ferroviari ottenuti con un'attività commerciale acquisitiva ma solamente per una sorta di "costrizione" da parte di colui che sceglieva il mezzo alla partenza "imponendolo" al destinatario senza molti riguardi nei confronti del medesimo anche se era costui che pagava le spese per la movimentazione.

Le difficoltà all'interno della struttura ferroviaria si riverberavano sui "normali" comportamenti dei clienti. Ma non erano le uniche. Anche la diffidenza della "Clientela", rivolta in alcuni casi alla figura del "Consulente" -era percepito come uno spione fiscale-, oppure in altre situazioni, era rivolta alla fama di generica incapacità imprenditoriale rivolta all'Azienda Ferrovie dello Stato alla quale i "Consulenti" appartenevano.

Riprendendo le considerazioni espresse in precedenza riguardanti la singolarità delle designazioni di alcuni "Consulenti" quali nuovi responsabili di Uffici Contenzioso, si riferisce che la "struttura" operativa del comparto "Contenzioso" era composta da un responsabile ed altri due/tre collaboratori. La strumentazione tecnica di supporto era sufficiente ed appropriata allo svolgimento dell'attività. I "Consulenti" non avevano, generalmente, alcuna conoscenza delle nozioni operative oltre a quelle fondamentali di base con valore giuridico/amministrativo.

I preesistenti addetti, all'arrivo dei nuovi responsabili, mostrarono le "pratiche" non ancora risolte e le motivazioni legali che stavano alla base delle richieste di indennizzo del presunto danno subito od il rimborso delle spese perché il "servizio" non aveva corrisposto a quanto previsto.

La quantità esatta delle richieste in sospeso, e non ancora definite, erano, mediamente per ogni sede, intorno alle 200 pratiche; e la documentazione riguardante i reclami per i danni patiti risultava suddivisa in differenti tipologie nel rispetto della normativa esistente. La maggior quantità -70% circa di esse- era relativa alla richiesta di rimborsi monetari per danni emergenti subiti a causa del ritardo nella riconsegna delle merci. La rimanente quota era costituita da richieste di indennizzo per danni subiti dalle merci a causa di urti troppo violenti succedutisi durante il percorso o, ancora, per furti di parte del trasporto riscontrati dal destinatario finale.

I nuovi responsabili del "Contenzioso", con una certa loro sorpresa, scoprirono parlandone con la Dirigenza locale preposta, che la definizione delle "pratiche" doveva essere trascinata nei tempi più lunghi possibili perché i pagamenti degli indennizzi, o dei rimborsi, costituivano della passività finanziarie. E se l'Azienda ferroviaria si fosse trovata di fronte ad una citazione in giudizio, non c'era da preoccuparsi perché si poteva utilizzare il gratuito patrocinio dell'Avvocatura di Stato resistendo e protraendo, così, nel tempo la definizione della pratica contesa.

Tuttavia, i nuovi Responsabili -ex Consulenti- dei dipartimenti "Contenzioso", ligi alla serietà professionale acquisita e non dimenticando i colloqui ed i contatti avuti con la "Clientela" nei precedenti anni di attività, convinsero la Dirigenza locale, ed i loro collaboratori all'interno dell'Ufficio Contenzioso, a modificare i comportamenti adottati fino a quel momento perché riferirono di aver constatato personalmente, durante l'esercizio della loro precedente attività, che nella quasi totalità dei casi, gli eventi reclamati dalla Clientela avevano realmente prodotto i danni che l'Azienda ferroviaria aveva loro arrecato.

Nella ricerca e nello studio della documentazione interna che sovraintendeva all'esercizio dell'attività di "Contenzioso" era tuttavia emerso che la Dirigenza Centrale, a differenza della maggior parte delle Dirigenze Locali gradiva ridurre nella maggior quantità possibile i contrasti con gli utilizzatori del trasporto ferroviario e spingeva per proporre agli stessi una sorta del riconoscimento del danno in forma anche "transattiva" ma in tempi rapidi.

In questo modo la "ferrovia" otteneva un risparmio di tempo nell'uso delle risorse umane impiegate a dirimere le pratiche di contenzioso e, soprattutto, un maggior gradimento da parte della clientela per l'atteggiamento meno burocratico e più privatistico attuato nei suoi confronti.

In pochi mesi, quasi tutte le "pratiche" arretrate vennero risolte. La Dirigenza Centrale, che sorvegliava l'andamento del nuovo corso dell'attività, richiese agli addetti di dedicare una nuova attenzione nel compimento del loro lavoro per cercare la soluzione più soddisfacente sia per la parte ferroviaria che per quella della clientela.

Anche i corrispondenti delle Ferrovie Estere, coinvolti nella responsabilità per la propria parte di percorso, accettarono questo modo di procedere.

In più occasioni, durante le annuali "Convention", i Dirigenti Centrali che vi intervenivano affermarono che, pur non rapidamente, si stavano realizzando quei mutamenti che erano stati auspicati nei "Corsi di Formazione per Consulenti della Clientela".